新一輪“史上最嚴(yán)厲調(diào)控”已歷時一年半。隨著限貸、限購政策和住房“雙軌制”的不斷推進(jìn)，房價快速上漲的勢頭已初步得到遏制，許多城市的房價已實現(xiàn)合理回歸。與此同時，房地產(chǎn)市場形勢和競爭格局也已發(fā)生了較大變化。經(jīng)常見諸報道的是，許多企業(yè)資金鏈極度緊張，越來越多的企業(yè)正在積極尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和“練內(nèi)功”。

房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況到底如何，存在哪些不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營管理問題？轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新的方向是什么，“練內(nèi)功”的切入點是什么？歷經(jīng)三個月而形成的藍(lán)皮書，給出了明確、詳細(xì)的解答。

針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)(開發(fā)經(jīng)營業(yè)法人單位)數(shù)量存在多個數(shù)據(jù)不一的情況，藍(lán)皮書首先對這一問題進(jìn)行了專題研究。通過多方核準(zhǔn)，藍(lán)皮書給出了一個準(zhǔn)確、權(quán)威的數(shù)字：截止2010年底，全國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)66290家，連續(xù)兩年呈現(xiàn)減少趨勢(2008年、2009分別有87881家和80407家)。反映出金融危機(jī)后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的“洗牌”其實已經(jīng)開始了，而且呈現(xiàn)出不斷加劇的趨勢。同年，全國城鎮(zhèn)人口數(shù)量是6.74億。這意味著，平均不到一萬城鎮(zhèn)人口就分?jǐn)傄患议_發(fā)企業(yè)。顯然，雖然近年來房地產(chǎn)市場集中度越來越高，但整體依然呈現(xiàn)小、散、落的格局。隨著住房“雙軌制”的實施，未來幾年內(nèi)，用于保障性安居工程建設(shè)的居住用地出讓比例將占到總居住供地計劃的50%以上，有超過20%的家庭將享有保障房。藍(lán)皮書推斷，如果現(xiàn)行政策能夠落實到位，到2015年，或?qū)⒂?0%的房企被洗牌出局。屆時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將剩下45000家左右。

另外，藍(lán)皮書還給出了房地產(chǎn)上市企業(yè)的準(zhǔn)確數(shù)量。截止2010年底，滬深兩市的上市房企共有136家；在香港、紐約、新加坡等境外上市的房企有22家——不包括世聯(lián)地產(chǎn)、易居中國內(nèi)服務(wù)型企業(yè)，不包括和記黃埔、凱德等今年境外企業(yè)，開發(fā)主業(yè)在國內(nèi)的上市房企共有158家。

藍(lán)皮書用較大篇幅詳細(xì)分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀以及存在的問題，其中許多數(shù)據(jù)是首次得出、首次發(fā)布，具有原創(chuàng)性。例如，研究結(jié)果顯示，2010年上市房企平均凈利率為15%，第四季度的凈資產(chǎn)收益率12.6%；2011年上半年銷售額前10強(qiáng)房企的管理費用占營收的平均比值是3.53%，管理費用占銷售額的平均比值是1.87%。

針對近年來缺乏科學(xué)依據(jù)的排名越來越多的市場亂象，以及粉飾加工過重的企業(yè)報告信息，藍(lán)皮書的最重要成果之一是提出了一套更科學(xué)的全面評價房企經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系。藍(lán)皮書的指標(biāo)體系分為六類二級指標(biāo)和34項三級指標(biāo)。六類二級指標(biāo)分別是規(guī)模性指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)、債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)、經(jīng)營增長指標(biāo)和其它。在三級指標(biāo)設(shè)定上，藍(lán)皮書有許多突破和創(chuàng)新之處。例如某研究機(jī)構(gòu)將企業(yè)的“土地儲備規(guī)劃總建筑面積”作為成長性指標(biāo)不同，藍(lán)皮書針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合作項目越來越多，以及有許多土地備未清繳全部款項的實際情況，用“土地儲備權(quán)益規(guī)劃建筑面積”代替，就顯得更為科學(xué)、準(zhǔn)確。針對儲備面積指標(biāo)可能差不多，但土地取得價格相差很大，進(jìn)而存貨價值相差很多的情況，新的指標(biāo)體系增設(shè)了“土地獲取平均價格”指標(biāo)。這一指標(biāo)能從一定程度上反映出企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和成本壓力。另外還增設(shè)了“土地存續(xù)比”這一衡量企業(yè)土地儲備量多少和適量度的一個的重要指標(biāo)。土地存續(xù)比是指企業(yè)的土地儲備面積與企業(yè)上季度房屋銷售面積的比值。例如，有的企業(yè)的土地存續(xù)比是10，也就是按照上季度去存貨速度，土地儲備面積可支持10個季度(2.5年)的開發(fā)，有的企業(yè)可能是5，而個別企業(yè)還有超過40的。顯然，至少現(xiàn)在諸多其它評價指標(biāo)體系中，都沒有充分考慮到這些問題。

再以房地產(chǎn)企業(yè)的營業(yè)收入為例。很多媒體或機(jī)構(gòu)熱衷于進(jìn)行房地產(chǎn)銷售額排名。目前看來，這是最浮躁、最膚淺的做法。因為企業(yè)的銷售額幾乎就是各個項目合同銷售額的總和，其不同于銷售收入，甚至把合作項目的銷售額也“總計”了。例如萬科2010年的合同銷售額是眾所周知的1081.6億元，而收入僅是507億元，還不到50%。所以，摒棄銷售額而代之以銷售收入是正確的。但簡單的“銷售收入”指標(biāo)還是不能真實反映企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營情況，例如不能反映持有性物業(yè)的經(jīng)營收入情況。這就導(dǎo)致那些以商業(yè)地產(chǎn)為主的企業(yè)的收入指標(biāo)比不上那些追求快速周轉(zhuǎn)的企業(yè)。實際上，與銷售額相比，銷售面積更能反應(yīng)一個企業(yè)的開發(fā)能力(畢竟不同企業(yè)的所在城市不同，產(chǎn)品檔次不同，銷售單價會有差別，而銷售面積卻是一套套房屋面積累加起來的。就開發(fā)銷售能力而言，同樣是開發(fā)銷售10萬平方米的商品房，四線城市的開發(fā)商與一線城市的開發(fā)商是相當(dāng)?shù)?。進(jìn)而，用年度銷售額除以年度銷售面積所得出的平均銷售價格更能體現(xiàn)一個企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況，更能反映一個企業(yè)應(yīng)對市場調(diào)控的能力和穩(wěn)健性。例如，2010年綠城、萬科、綠地、恒大的年度平均銷售價格分別是22275、12113、8748、6392元/㎡。同年，恒大的銷售額同比增長率是66.4%，而綠城是6%。顯然，平均銷售價格地的企業(yè)更有利于應(yīng)對市場調(diào)控，具有更大的增長潛力。因此，平均銷售價格不能不作為企業(yè)經(jīng)營增長指標(biāo)之一，其比銷售額增長率甚至更具價值。

在“其它”指標(biāo)中，為了鼓勵房企更具注重品牌建設(shè)和研發(fā)投入，而設(shè)定了品牌價值和研發(fā)投入比率。與其它機(jī)構(gòu)的評價指標(biāo)中包括運(yùn)行效率指標(biāo)不同，藍(lán)皮書的經(jīng)營指標(biāo)體系中將其歸入了管理指標(biāo)體系。這與企業(yè)實際和慣例是一致的。

藍(lán)皮書提出的房企經(jīng)營指標(biāo)體系完全拋開了為了排名而設(shè)定的指標(biāo)體系，而是基于企業(yè)“經(jīng)營”本身，高度關(guān)注不同指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，以及指標(biāo)背后更能反映企業(yè)經(jīng)營狀況的深層次指標(biāo)，可以說是對現(xiàn)行指標(biāo)體系的一大突破。某種程度上說，新的經(jīng)營指標(biāo)體系對于評價房企經(jīng)營狀況的優(yōu)劣給出了更具客觀、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。

更為重要的是，藍(lán)皮書在全面分析房地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略、法人治理、內(nèi)部管理等方面存在的諸多問題的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性地提出了房企管理指標(biāo)體系。全新提出的房企管理指標(biāo)體系包括七類二級指標(biāo)和30個三級指標(biāo)。七類二級指標(biāo)分別是財務(wù)、效率、客戶、團(tuán)隊、法人治理、計劃運(yùn)營和其他。針對房地產(chǎn)企業(yè)的特點，30個三級指標(biāo)幾乎能全面反映企業(yè)的管理狀況。例如，效率指標(biāo)中有“項目開發(fā)人日”，客戶指標(biāo)中有供方(合作單位)滿意度、客戶(業(yè)主和使用人)滿意度、違約賠償金、二次置業(yè)率等指標(biāo)。此前，業(yè)內(nèi)還沒有過衡量房企管理水平的指標(biāo)體系，因此可以說是填補(bǔ)了一項行業(yè)空白。

藍(lán)皮書的第四項重要成果是，針對房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和“練內(nèi)功”比較盲目或頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)實情況，明確地提出了“業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案”。一體化解決方案是：首先，企業(yè)要研究、確定新時期的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃。接著，在企業(yè)總體戰(zhàn)略導(dǎo)向下，要確定具有核心競爭優(yōu)勢的、獨特的商業(yè)模式，并根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略確定產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，以及如何推行可連鎖開發(fā)的產(chǎn)品線。在戰(zhàn)略和開發(fā)模式明確后，再建立相應(yīng)的管理模式為其保駕護(hù)航，同時基于人力資源規(guī)劃加強(qiáng)企業(yè)的人力資源及團(tuán)隊建設(shè)。這就形成了“戰(zhàn)略→開發(fā)模式及產(chǎn)品線→管理模式→人力資源及團(tuán)隊建設(shè)”的一體化解決方案。

為了增強(qiáng)指導(dǎo)性和可操作性，藍(lán)皮書還給出了明確的解決方案。例如，確保戰(zhàn)略規(guī)劃切實可行的六個要素；在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要重點厘清“三大關(guān)系”(授權(quán)關(guān)系、權(quán)責(zé)邊界關(guān)系和工作接口關(guān)系)；在建立規(guī)章制度和進(jìn)行流程優(yōu)化時，要做好體系分類和模塊劃分，要盡量做到“四化”(流程簡約化、指引精細(xì)化、模板標(biāo)準(zhǔn)化、會議地圖化)；人力資源管理要高度重視十個問題，等等。這些具體方案無不是豐富管理經(jīng)驗的體現(xiàn)，對房地產(chǎn)企業(yè)“練內(nèi)功”極具實際指導(dǎo)意義。

藍(lán)皮書還提出了“優(yōu)秀房企的八大特征”，對于企業(yè)自我驗證也具有實際意義。八大特征分別是：

1、能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，具有成熟的產(chǎn)品線和服務(wù)體系。

2、具有鮮明、良好的的品牌形象。

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，具有完善的法人治理結(jié)構(gòu)。

4、戰(zhàn)略方向清晰，具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式及開發(fā)模式。

5、效率高、執(zhí)行力強(qiáng)，經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)屬于行業(yè)優(yōu)秀水平。

6、具有一流的管理水平和有競爭力的薪資待遇，有一流的人力資源團(tuán)隊。

7、與上下游企業(yè)有良好互惠關(guān)系，社會信用好，責(zé)任感強(qiáng)。

8、愿意分享經(jīng)驗教訓(xùn)，具有行業(yè)示范和帶頭作用。

藍(lán)皮書的研究目的除了提出更客觀、更科學(xué)的房企經(jīng)營管理指標(biāo)體系外，另一個目的就是指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案，找到轉(zhuǎn)型和“練內(nèi)功”的切入點。為此，藍(lán)皮書在最后一部分明確提出了“線路圖”。第一步，找出問題并做必要性、迫切性評價；第二步，制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃；第三步，制定計劃，做出具體工作安排；第四步，大力推行，持續(xù)改進(jìn)。每一步都有具體措施，對于房地產(chǎn)企業(yè)做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和提高經(jīng)營管理能力具有實際指導(dǎo)作用。

藍(lán)皮書與近期發(fā)至各省市房協(xié)和部分專業(yè)媒體。