[克而瑞]江湖地位 誰主沉浮

  2014年12月31日，克而瑞研究中心發(fā)布了2014年中國房地產(chǎn)企業(yè)TOP100銷售排行榜。從今天開始，我們將分篇對TOP100榜單進(jìn)行更為全面、深度的解讀。

  企業(yè)的銷售業(yè)績和排名凝聚了一家房企365天的努力，也是反映企業(yè)實(shí)力和發(fā)展趨勢的指標(biāo)。2011-2014年，房企的排名發(fā)生了不少變化，幾家歡喜幾家愁。其中，部分房企的變化較大，房企特點(diǎn)、市場背景、發(fā)展戰(zhàn)略等都是影響業(yè)績和排名的重要原因。

  一、部分房企順應(yīng)形勢發(fā)展，排名穩(wěn)步上升

  三年中，部分房企發(fā)展迅猛，單年的銷售金額增長速度甚至超過了80%。其中排名穩(wěn)定上升的企業(yè)包括綠地、融創(chuàng)、華夏幸福、旭輝等，他們具備了資源獲取優(yōu)勢、營銷能力強(qiáng)大、模式差異化和注重剛需的特點(diǎn)，而這同時(shí)也是企業(yè)規(guī)模穩(wěn)步增長的必備要素。

  綠地集團(tuán)：志存高遠(yuǎn)

  綠地早已邁入龍頭房企行列，且在規(guī)模較大的情況下依然維持高增速，頗具成長性。從2011-2014年的表現(xiàn)來看，綠地和萬科的差距逐漸縮小，和第三名的差距則越拉越大。縱觀綠地這三年的發(fā)展，“踏準(zhǔn)點(diǎn)”是其高速發(fā)展的最主要原因。

  在2011-2012年，綠地通過為地方政府開發(fā)超高層地標(biāo)加深合作，并在三四線城市房地產(chǎn)的一輪發(fā)展中受益。2013年是綠地在傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域規(guī)模擴(kuò)張的一年，投資力度明顯加大，尤其花費(fèi)重金在大本營上海和海外拿地。2014年，綠地開始模式多元化轉(zhuǎn)型，利用資源優(yōu)勢加強(qiáng)合作，通過產(chǎn)城一體化和地鐵投資參與到城市開發(fā)中，商業(yè)運(yùn)營能力也有所提高，增加了多個(gè)盈利點(diǎn)，海外項(xiàng)目則開始形成滾動(dòng)開發(fā)模式。

  2015年，國家鼓勵(lì)企業(yè)“走出去，引進(jìn)來”，推進(jìn)消費(fèi)需求轉(zhuǎn)型升級，綠地則順應(yīng)形勢提出了升級版國際化戰(zhàn)略，深耕發(fā)達(dá)國家的房地產(chǎn)市場，并計(jì)劃進(jìn)軍大消費(fèi)領(lǐng)域，通過海外渠道引進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源，綜合實(shí)力有望進(jìn)一步提升。同時(shí)，綠地借殼金豐投資上市一事有望落地，去年投資的產(chǎn)城一體化等項(xiàng)目也將產(chǎn)生收益，預(yù)計(jì)將繼續(xù)維持較高的業(yè)績增長速度。

  融創(chuàng)中國：來勢兇猛

  自2010年末上市后，融創(chuàng)的業(yè)績快速增長，3年內(nèi)銷售金額排名提升了8位，在各房企地位相對穩(wěn)固的第二梯隊(duì)實(shí)屬不易。

  作為房地產(chǎn)行業(yè)較為“傳奇”的人物，孫宏斌在吸取了順馳的教訓(xùn)后，縮小了布局范圍進(jìn)行區(qū)域深耕，通過狼性銷售將高端項(xiàng)目做到“高周轉(zhuǎn)”，效果顯著。最典型的案例是，在和綠城合作后，融創(chuàng)團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)了營銷力度，綠城一些原本滯銷的項(xiàng)目去化速度明顯提高，融綠平臺獲得了2014年上海住宅銷冠。

  不過，融創(chuàng)未來的發(fā)展尚存在兩大變數(shù)：一方面，融綠平臺的歸屬未定。若是無法獲得平臺的全部股權(quán)，融創(chuàng)可能還將調(diào)整管理層及在上海、江蘇等地的布局；如果平臺全部歸屬融創(chuàng)，旗下項(xiàng)目未來恐怕無法使用綠城品牌，產(chǎn)品溢價(jià)率可能會降低，從而影響利潤率和前期高價(jià)獲取的地塊。另一方面，融創(chuàng)的開發(fā)模式和收入來源比較單一，集中于住宅開發(fā)和銷售，以速度取勝，容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)和房地產(chǎn)市場的影響，抗風(fēng)險(xiǎn)能力還有待提高。

  華夏幸福：異軍突起

  作為TOP20中最“怪異”的房企，華夏幸福一度在股市比在地產(chǎn)圈更受關(guān)注。業(yè)績高增長是其成為“最牛地產(chǎn)股”的原因，也使其2012-2014年的銷售金額排名提升了7位。

  華夏幸福的發(fā)展“不走尋常路”，早在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)還是房企不重視的“小眾產(chǎn)品”時(shí)，便在該領(lǐng)域內(nèi)深耕，并逐步成為了該領(lǐng)域的龍頭。資源獲取能力是華夏幸福的一大優(yōu)勢，其土地成本極低，并且受益于京津冀一體化帶來的利好。

  2014年，房企開始注意到產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的機(jī)會，招商、綠地等更多房企試水產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，華夏幸福則加速擴(kuò)張，第四季度頻頻拿地，和京東等企業(yè)進(jìn)行合作，開發(fā)的園區(qū)種類更為多元化，并將參與到北京新機(jī)場臨空經(jīng)濟(jì)區(qū)的開發(fā)中。介于模式的特殊性，華夏幸福的競爭對手相對較少，未來還將持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

  旭輝集團(tuán)：腳踏實(shí)地

  在閩系房企中，旭輝相對低調(diào)，但其業(yè)績則在不經(jīng)意中有了很大提高，排名從上市至今上升了14位。

  和其他閩企不同，旭輝的發(fā)展穩(wěn)健，注重成本控制，極少高溢價(jià)拿地，甚至以在土地市場“撿漏”聞名。其布局相對偏重一二線城市的郊區(qū)地段，地價(jià)不高。對于一些總價(jià)較高的地塊，旭輝會選擇和其他企業(yè)如綠地、恒基、新城等進(jìn)行合作開發(fā)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。旭輝的產(chǎn)品定位為“剛需中的剛需”，以高性價(jià)比吸引購房者。

  在未來的發(fā)展中，旭輝應(yīng)當(dāng)做出自己的企業(yè)特色，提高品牌知名度和溢價(jià)率，從而在一線城市的激烈競爭中立足。

  二、管控模式落后和戰(zhàn)略不清晰是排名下跌的主要原因：

  在房企集中度提高，強(qiáng)者恒強(qiáng)的總體趨勢中，也有部分房企的發(fā)展相對落后，甚至跌出了TOP100。綜合來看，人事變動(dòng)會對房企產(chǎn)生一定影響，家族化或權(quán)力較集中的房企在發(fā)展過程中更容易制定出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，如雅居樂、合生創(chuàng)展、恒盛等。

  雅居樂：誤入“歧途”

  雅居樂在2012年起便“掉隊(duì)”，從第11位降到了17位，此后便在17位左右徘徊。

  雅居樂的成敗皆源于旅游地產(chǎn)：由于較早介入旅游地產(chǎn)領(lǐng)域，雅居樂有機(jī)會以極低價(jià)格獲得大片優(yōu)質(zhì)土地資源，在海南的標(biāo)桿項(xiàng)目清水灣，受到投資者的極大歡迎，業(yè)績也隨之上漲。但隨著調(diào)控加碼，房地產(chǎn)投資的熱潮褪去，雅居樂沒有及時(shí)轉(zhuǎn)型，而是寄希望于云南騰沖，期望能另辟天地，復(fù)制在海南的成績，對剛需產(chǎn)品不夠重視。在剛需項(xiàng)目熱銷的2013年，雅居樂缺乏此類產(chǎn)品，最終未完成目標(biāo)。2014年，雅居樂又因主席卷入政治案件，一度陷入危機(jī)中，好在最終順利解決。

  雅居樂的家族化運(yùn)營同樣是其增長出現(xiàn)問題的原因。不過，雅居樂在房地產(chǎn)行業(yè)有一定的經(jīng)驗(yàn)和品牌，其家族在危機(jī)中也顯現(xiàn)出較強(qiáng)的應(yīng)對能力，在市場變化或許能找到新的機(jī)會。

  合生創(chuàng)展：家族游戲

  合生創(chuàng)展為“華南五虎”之一，2011年排名第39，但如今排名卻跌到了100名開外。關(guān)于合生創(chuàng)展掉隊(duì)的原因，很多業(yè)內(nèi)人士均認(rèn)為是家族化企業(yè)運(yùn)營但人員能力不強(qiáng)，老板朱孟依“不放權(quán)”，對職業(yè)經(jīng)理人不信任，人員的不穩(wěn)定影響了企業(yè)的運(yùn)營能力。再加上其周轉(zhuǎn)緩慢、喜歡囤地、產(chǎn)品偏高端，遇上調(diào)控后自然無法適應(yīng)。

  此外，朱孟依旗下還擁有部分位置較優(yōu)質(zhì)的土地儲備，但不在上市公司合生創(chuàng)展里。合生創(chuàng)展未來發(fā)展方向，將和朱孟依家族的規(guī)劃緊密相連。

  恒盛地產(chǎn)：前途未卜

  恒盛地產(chǎn)曾在2011年入榜并排名第44，但隨后便跌出了TOP50榜單，也未入2014年的TOP100榜單。恒盛的窘境同樣是受到創(chuàng)始人的牽連，張志熔擁有熔盛和恒盛兩家上市企業(yè)，由于船舶行業(yè)不景氣，熔盛陷入危局，波及恒盛，張志熔本人也因內(nèi)幕交易被罰，影響了恒盛在資本市場的信譽(yù)，進(jìn)而提高了融資成本。近幾年，恒盛不斷陷入“資金鏈斷裂”、“各地項(xiàng)目停工”等負(fù)面輿論中，股價(jià)低迷，私有化計(jì)劃也因小股東的反對而失敗。

  2014年末，有消息稱恒盛地產(chǎn)未來6個(gè)月或會再次進(jìn)行私有化，而這或許是讓恒盛擺脫依靠銷售和抵押尚海灣豪庭為生的日子。

  龍湖地產(chǎn)：穩(wěn)字當(dāng)頭

  2011-2014年，龍湖的排名逐年下降，從第8位下降到了第14位。但同時(shí)，龍湖的業(yè)績并沒有倒退，只是相比其他企業(yè)的強(qiáng)勢擴(kuò)張，龍湖的保守策略使其發(fā)展比較緩慢。

  首先，龍湖在上市一年后刻意放緩了增長速度，控制企業(yè)規(guī)模和存貨量，未來也將以加大在已經(jīng)入城市的縱深為主。其次，在人事變化方面，吳亞軍2011年辭去了龍湖CEO，只擔(dān)任董事會主席，一度被視為“淡出”江湖；同時(shí)，龍湖流失了一批高管，這些高管跳槽后都為其他企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷做出了較大的貢獻(xiàn)。最后，龍湖2010年起加碼商業(yè)地產(chǎn)，注重練“內(nèi)功”，需要一定的資金沉淀，這一部分戰(zhàn)略的變化也是銷售金額增長增長較慢的原因。

  2014年起，龍湖的商業(yè)項(xiàng)目陸續(xù)面市，“懂女人心”的龍湖能否通過細(xì)致的經(jīng)營和服務(wù)抓住消費(fèi)者需求，將是其未來發(fā)展的關(guān)鍵。同時(shí)，限購取消、限貸放松等政策，對擅長打造改善型產(chǎn)品的龍湖來說也是新的機(jī)會。

  綜上，從2011-2014年房企的排名變化中可以看出，發(fā)展較快的房企普遍有較強(qiáng)的機(jī)會把握能力，了解市場需求，同時(shí)有自己的獨(dú)特的成長路徑。未來，房企將淡化規(guī)模，更重視政策導(dǎo)向和模式創(chuàng)新，在“白銀時(shí)代”找到適合自己的發(fā)展路徑。