[克而瑞]華宇作為“綠色檔”房企如何構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略

??前言

??在“房住不炒”、“三道紅線”調(diào)控引導(dǎo)下，行業(yè)從快速增長賽道走入平緩發(fā)展、有質(zhì)量發(fā)展之路。新發(fā)展邏輯下，房企應(yīng)該如何把握新經(jīng)濟時代的機遇、迎難而上，讓自身更好地融入并構(gòu)建出新的發(fā)展之路，已成為全行業(yè)共同思考的焦點。 

??值得注意的是，行業(yè)中部分房企以先進的管理理念走在了變革發(fā)展的前列。在遵照企業(yè)戰(zhàn)略與新商業(yè)思維的前提下，不斷追求更高效的組織機制、精益管理與優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量。

??基于2020年9月發(fā)布的“2020中國房企人力資本價值TOP100”，我們對人力資本價值表現(xiàn)突出的企業(yè)進行了深度訪談，探討當前房企在面臨行業(yè)與政策變動之下，企業(yè)自身組織機制、運營效能、人才培養(yǎng)的建設(shè)路徑。

??走進華宇

??華宇企業(yè)成立于1983年，集團成立于1995年，發(fā)展至今，華宇集團旗下包括“地產(chǎn)集團”、“業(yè)如數(shù)字金融科技集團”、“華宇優(yōu)家智慧服務(wù)生活集團”、“華姿建設(shè)集團”等四大板塊，是一家大型多元化集團型企業(yè)。華宇以“成為中國最具競爭力的多元化、國際化城市運營集團”為愿景，肩負“責任筑造理想家”的企業(yè)使命，秉承“責任華宇，幸福一生”的品牌愿景，恪守“對社會負責、對企業(yè)負責、對自己負責”的企業(yè)價值觀，秉承“團結(jié)拼搏、變革創(chuàng)新、做精做強、行穩(wěn)致遠”的戰(zhàn)略思想，在重慶、江蘇、浙江、四川等11個區(qū)域共28個城市及北美市場進行了布局，力爭2022年突破千億級銷售目標。

??“行穩(wěn)致遠”一直是華宇的發(fā)展思路。8月20日，住建部、央行根據(jù)“三道紅線”（即：剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負債率大于70%，凈負債率大于100%，現(xiàn)金短債比小于1倍）的觸線情況，將房企分為“紅-橙-黃-綠”四檔，分檔設(shè)定了有息負債規(guī)模的增速閾值，對房企財務(wù)穩(wěn)健康、防控風險提出了更高的要求。上半年末，105家上市或發(fā)債房企中，只有12家綠色檔房企，而華宇集團即名列其中。華宇集團以“穩(wěn)健”立身，優(yōu)勢盡顯。

??在確?！艾F(xiàn)金流、客戶忠誠度、員工敬業(yè)度”穩(wěn)健平衡的前提下，華宇增速發(fā)展，提出了2022年沖刺千億的銷售目標。集團在戰(zhàn)略分解、業(yè)務(wù)驅(qū)動、組織架構(gòu)設(shè)計、員工成長、組織效率提升等方面下足了功夫。為此，我們圍繞相關(guān)問題與華宇集團人力行政中心總經(jīng)理王琴女士及其團隊進行了深度交流，話題涉及到：企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新與機制建設(shè)、企業(yè)文化、人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才發(fā)展體系、企業(yè)信息化建設(shè)等方面。

??其中以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的扁平化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)劃完善及能為業(yè)務(wù)賦能的“三支柱”人力資源體系、以人力資源信息為起源的經(jīng)營管理信息化均是華宇能“行穩(wěn)致遠”的重要保障。

??01

??基于戰(zhàn)略布局

??建立效益優(yōu)先兼顧規(guī)模的組織架構(gòu)

??華宇地產(chǎn)集團在總部戰(zhàn)略方針“做穩(wěn)做強，產(chǎn)業(yè)協(xié)同，效益優(yōu)先，兼顧規(guī)?！钡闹敢?，采用扁平化、矩陣式的組織架構(gòu)，在組織設(shè)計上：“橫向整合，縱向扁平，精集團，強區(qū)域，實項目”——總部做精做專，區(qū)域做實做強。建立“集團-區(qū)域公司-項目部”的“二級管控”模式。其中，在地產(chǎn)集團總部設(shè)置了投資發(fā)展中心、運營管理中心、研發(fā)管理中心、品牌營銷中心、財務(wù)管理中心、人力行政中心六大中心。

??地產(chǎn)集團按照規(guī)模對區(qū)域進行分級分類管控，在全國劃分了11個區(qū)域賽道，細分為成熟型公司、成長型公司、拓展型公司。內(nèi)部橫向整合，減少部門和職能壁壘，強化協(xié)作溝通，提高決策效率。各個賽道根據(jù)不同的價值增長獲取資源，打造了整個地產(chǎn)集團的“生態(tài)型組織”。在組織系統(tǒng)的設(shè)置上，采取了矩陣式的管理架構(gòu)，讓組織具備了業(yè)務(wù)部門和職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，又兼具了項目式職能劃分的優(yōu)點，加強了橫向聯(lián)系，實現(xiàn)了人力資源的彈性共享，各專業(yè)互相幫助、互相激發(fā)，相得益彰。

??02

??跟隨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

??華宇人力資源戰(zhàn)略為業(yè)務(wù)實現(xiàn)賦能

??華宇集團人才戰(zhàn)略的根本是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出了：“提高人均效能、提高組織效能、高敬業(yè)度、高雇主品牌”的“雙提雙高”人力資源戰(zhàn)略目標。

??房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，華宇除了有清晰的千億業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，健康的財務(wù)指標，同時也要求規(guī)模必須是有效的規(guī)模。華宇戰(zhàn)略布局相對集中于準一線、二線城市，采用區(qū)域深耕的打法。"在我看來，在邁向千億的過程中，對組織管理、人才數(shù)量的預(yù)測非常重要。"王琴說道，“人才戰(zhàn)略的客戶，毫無疑問就是公司的最高管理層，主要任務(wù)就是幫助最高管理層清晰的知道，公司在發(fā)展的路上能不能有足夠的合適的人能任用，打有準備的仗?！?/p>

??由此，華宇的人才戰(zhàn)略是基于對外部市場環(huán)境、內(nèi)部關(guān)鍵舉措的研判而形成的。對于人才的戰(zhàn)略規(guī)劃，采取了“內(nèi)生為主，外招為輔”的策略，其中，基層管理人才有40%從社招中引進，60%從校園招聘的“昊瀚星宸計劃”導(dǎo)入；中層管理的骨干60%通過“棟梁計劃”、“種子計劃”從基層培養(yǎng)；高層管理中的70%通過“將才計劃”從中層培養(yǎng)。

       人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容就是打造人才供應(yīng)鏈條，華宇的人才供應(yīng)鏈條比較全面，包括有：社會招聘的“常獵計劃”、摘星計劃、內(nèi)部推薦渠道、內(nèi)部培養(yǎng)渠道（“將才計劃、棟梁計劃、種子計劃”）以及“昊瀚星宸”校園招聘這五大鏈條。

??一直以高標準、嚴要求招募人才，對標標準都是地產(chǎn)前30強的高量級、高質(zhì)量、高活力人才。在今年，本科及以上學(xué)歷的人才已經(jīng)占比了90%，高學(xué)歷帶來高業(yè)績，高活力帶來高效率。華宇的人才供應(yīng)五鏈條為組織的發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，增加了人才厚度。

??對于人才的識別來說，“職業(yè)專業(yè)，善待善用”是華宇的人才理念，內(nèi)部有一套關(guān)于人才定義的“統(tǒng)一語言”——華宇“五力”勝任能力模型，包含戰(zhàn)略推進、使命必達、變革創(chuàng)新、合作共贏、學(xué)習發(fā)展五個維度。這套統(tǒng)一的語言，會應(yīng)用到人才甄選、盤點、績效考核、培訓(xùn)發(fā)展及繼任等方面。

       03

??以組織文化為根基

       推動人才成長之境

??在與王琴女士深度討論、了解華宇集團的發(fā)展史、文化理念、人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要角色、承接方式、管理特色等諸多話題時，自始自終有一種令人印象非常深刻的文化感觸貫穿其中，正如華宇“責任華宇、幸福一生”的企業(yè)文化所倡導(dǎo)那樣，這種對事業(yè)的追求、熱愛與敬業(yè)的言行，已滲透進了在場的每一位華宇員工的思想與談吐之中。

??王琴認為，“幸福和陪伴，應(yīng)該是有溫度的，讓員工和企業(yè)自然發(fā)生了契約精神。”華宇企業(yè)文化標示“&”，這個符號原本的意思是“和、與”，由紅，黃，藍3種顏色交織而成，代表著華宇與業(yè)主、合作伙伴、員工之間的連接和相伴。

??華宇推行的WELL企業(yè)文化活動體系：即“Work”悅工作，“Exercise”悅健康，“Live”悅生活，“Learn”悅向?qū)W，考慮到了員工的學(xué)習、生活、工作、家庭等多個場景，希望通過打造溫暖、公平、高效的文化，吸引更多的優(yōu)秀人才。

??在這樣一個有溫度的企業(yè)文化氛圍下，華宇打造了“4+1”人才發(fā)展機制，4是指“識人機制、晉升機制、勝任機制、繼任機制”，1是指“華宇企業(yè)大學(xué)”：

??1. 識人機制，用人才盤點及人才規(guī)劃會來落地。

??2. 晉升和勝任機制，用勝任力和績效，文化價值觀來評價，每半年做一次晉升調(diào)整。

??3. 繼任機制，通過人才庫來實現(xiàn)匹配和培養(yǎng)。

??4. 華宇企業(yè)大學(xué)，以“宇系”、“星系”兩大培養(yǎng)體系為核心，以制度管理、講師管理、課程管理、信息化管理四大機制進行培訓(xùn)運營，著力培養(yǎng)符合華宇發(fā)展需要，有責任、會算賬的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。

??“宇系”中的宇航學(xué)院面向高管，宇翼學(xué)院覆蓋中堅力量，宇苗學(xué)院孵化新人。根據(jù)專業(yè)條線和核心崗位，下設(shè)營銷學(xué)院、財經(jīng)學(xué)院、法務(wù)學(xué)院、投資學(xué)院、設(shè)計學(xué)院、運營學(xué)院、工程學(xué)院、人力行政學(xué)院。

??“星系”是管培生學(xué)院，內(nèi)部稱為“星光學(xué)院”，專為孵化華宇集團的“昊瀚星宸”管培生的培養(yǎng)體系?！瓣诲清贰笔侨A宇的管培生品牌，面向全國重點高校的優(yōu)秀學(xué)子進行選拔。地產(chǎn)集團“華昊生、華瀚生”，優(yōu)家商業(yè)“華星生”、建設(shè)集團“華宸生”、優(yōu)家物業(yè)“星力量”。為每一位管培生配置中高層管理人員作為他們的“星咖”導(dǎo)師一對一的助力成長。通過三學(xué)習，即：通用素質(zhì)學(xué)習、輪崗學(xué)習（營銷和客服）、定向?qū)W習（專業(yè)）綜合培養(yǎng)新生。

??對于管培生，華宇還要求關(guān)鍵經(jīng)歷制。例如：管培生一定要參加幾次項目啟動會，一定要參加幾次經(jīng)濟分析會議，一定要參加幾次財務(wù)預(yù)算會，通過這些舉措，讓他們有更多的經(jīng)歷去構(gòu)架知識體系。這是華宇在管培生培養(yǎng)方面有差異化特色之處。

??同時，星光學(xué)院還有個特殊的組織，叫“浩瀚動力營”，是管培生團隊自驅(qū)自導(dǎo)的組織，提倡：自運營、自成長、C位出道。改變傳統(tǒng)的“填鴨式”教育方式，讓管培生們互相學(xué)習、自驅(qū)成長。

??結(jié)束語

??在實現(xiàn)2022年千億級銷售目標的路上，華宇集團人才戰(zhàn)略密聯(lián)業(yè)務(wù)，為各區(qū)域布局、規(guī)劃組織架構(gòu)、賦予明確的發(fā)展方向與目標。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，對上能推進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、千億級銷售目標的達成，提供穩(wěn)健、有序的組織能力保障、人才成長依據(jù)；對下能產(chǎn)生對各區(qū)域組織運轉(zhuǎn)、人才發(fā)展的指導(dǎo)與賦能。同時，還對與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的“企業(yè)文化”與“人才發(fā)展”進行了更深層次的規(guī)范。當“企業(yè)文化”與“人才發(fā)展”相遇、相溶時，就能輸出推動人力資本持續(xù)運作的核心動力——組織文化。

       我們相信，在華宇集團布局全國，并行穩(wěn)致遠地邁向未來千億級銷售目標時，它當前所構(gòu)建的人力資源戰(zhàn)略，能夠為它的組織提供“組織”與“人才”的粘性和明確價值，指引組織能力在“市場<->戰(zhàn)略<->組織<->個人”的聯(lián)動之下主動追逐事業(yè)、主動承接目標、主動學(xué)習思考。