??87家房企布局代建

??規(guī)模排行榜，也開始在代建圈“流行”。

??但作為代建三強的金地管理，卻有著克制的發(fā)展觀。他說：

??短期做大規(guī)模，其實并不難。

??比如適當(dāng)下沉、降低費率、降低毛利、開放加盟平臺……只要經(jīng)營稍微松幾個口子，規(guī)模就可以快速再上一層樓。

??但問題是規(guī)模快速膨脹，一方面可能會犧牲利潤；另一方面，人才、管理能力一旦跟不上就會犧牲服務(wù)口碑，損傷委托方利益。而且規(guī)模拉升后一旦快速下落，對企業(yè)后續(xù)發(fā)展反而不利。

??那么，不拜“規(guī)模教”的金地管理，又將如何成長？

??對此，金地管理方向篤定。

??即“堅守平衡發(fā)展觀，堅守業(yè)務(wù)底線，真正幫助委托方創(chuàng)效、賦能，實現(xiàn)委托方高滿意度、高復(fù)訂率，最終在利他哲學(xué)下實現(xiàn)自身規(guī)模和利潤的平衡發(fā)展?！?/p>

??而這，才是良性的發(fā)展模式。

??雖要兼顧利潤和口碑，但在規(guī)模目標(biāo)上，金地管理其實也鋒芒畢露：

??“未來希望規(guī)模能持續(xù)保持在代建第一梯隊，甚至在綠城管理一家獨大格局下，金地管理，能夠取得一個相對更靠前的市場占位?！?/p>

??一、創(chuàng)效專家

??87家代建選手，各有特色。

??比如以新中式產(chǎn)品且規(guī)模見長的綠城管理，以資源整合和政府代建見長的華潤置地，以綠色建筑獨辟蹊徑的朗詩管理，聚焦定制開發(fā)的旭輝建管，強調(diào)智慧營造的龍湖龍智造……

??對比之下，作為“代建真正先行者，打磨17年代建，縱深布局超50城”的金地管理，又有何特色呢？

??外界給他的標(biāo)簽其實挺多。

??比如代建三強、理科生金地、均好領(lǐng)先者、商辦代建領(lǐng)跑者、一家“經(jīng)營和產(chǎn)品”雙驅(qū)動的代建企業(yè)，代建經(jīng)營專家……

??應(yīng)該說，以上只代表了企業(yè)的單個側(cè)面，金地管理的“執(zhí)念”里，是成為代建行業(yè)真正的

??“經(jīng)營創(chuàng)效專家”！

??二、四個標(biāo)準(zhǔn)

??“經(jīng)營創(chuàng)效專家”，不是對內(nèi)，而是面向委托方的“效益創(chuàng)造”！

??事實上，今天委托方主體已經(jīng)高度多樣化，比如金融機構(gòu)、中小房企、國企城投、上市產(chǎn)業(yè)公司、保障房機構(gòu)等，而且他們因為“所有制不同，業(yè)態(tài)屬性不同、區(qū)域市場不同，決策人個人偏好不同”等，最終導(dǎo)致代建需求可謂五花八門。

??但歸納起來，委托方最Care的訴求還是“經(jīng)營效益”。畢竟逐利是資本第一訴求。

??而基于“產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)、成本嚴(yán)控、進度剛兌、合規(guī)為先，兼顧后期運營”等需求雖然也被委托方屢屢提及，但本質(zhì)而言，這些都是二級目標(biāo)，是一級目標(biāo)“效益”實現(xiàn)的手段而已，是術(shù)。

??比如一些非銷售型物業(yè)比如企業(yè)總部代建、醫(yī)院學(xué)校代建、保障房代建等雖然強調(diào)合規(guī)、進度和品質(zhì)，但這些訴求，在專業(yè)化代建企業(yè)面前，只是基本功而已。

??代建企業(yè)真正難點是——

??能否“持續(xù)的、穩(wěn)定的為委托方創(chuàng)造效益”。

??某種程度上，在今天商品房代建代銷為市場主流的格局下，效益是1，合規(guī)、安全、品質(zhì)、進度都是1后面的0。一旦效益這個1缺失了（即項目結(jié)算虧損），那么后面即使有再多的0，如產(chǎn)品叫座、成本沒失控，進度達標(biāo)……最終代建評價也是不及格。

??即使代建方拿到了代建費，也是不良性的合作。

??金地管理致力于成為代建“經(jīng)營創(chuàng)效專家”，本質(zhì)是抓住了代建服務(wù)“效益為本”的七寸。

??反過來，如何檢驗一家代建企業(yè)是“經(jīng)營創(chuàng)效專家”？四個指標(biāo)可以評價。

??1，低解約率

??代建行業(yè)還在發(fā)展初期，代建雙方都存在不成熟，也因此，代建業(yè)務(wù)“毀約率”居高不下也是短期現(xiàn)實。

??一家代建企業(yè)如果在多個項目出現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)“高偏差率”，合作“高解約率”，那么一定意味著甲乙雙方出現(xiàn)了根本性矛盾，根本緣由可能在“經(jīng)營創(chuàng)效和現(xiàn)金流管理”上出現(xiàn)了問題。而能持續(xù)為委托方創(chuàng)造效益的代建企業(yè)，往往解約率較低。

??2，操盤質(zhì)量“高一致性”                      

??操盤質(zhì)量在全國各地都高穩(wěn)定，高一致性，是優(yōu)秀代建企業(yè)的一個標(biāo)準(zhǔn)。

??看代建企業(yè)操盤水準(zhǔn)，一方面與自身母公司重資產(chǎn)項目相比，是否有鮮明水準(zhǔn)下滑？二則同區(qū)域不同項目操盤質(zhì)量，是否參差不齊？

??一旦操盤質(zhì)量各項目水準(zhǔn)不一，分化較大，這往往意味著代建企業(yè)代建體系、人才團隊存在問題。

??3，客戶滿意度的“高穩(wěn)定性”

??委托方找代建方是因為自身不專業(yè)，所以從不專業(yè)引導(dǎo)到委托方慢慢接受專業(yè)，然后到給委托方呈現(xiàn)好的經(jīng)營結(jié)果，最終提升滿意度，這考驗代建公司專業(yè)創(chuàng)效和服務(wù)力創(chuàng)效的雙重能力。

??一般而言，每個階段的委托方滿意度調(diào)查分?jǐn)?shù)一直在高位，那么這個代建項目效益往往也不會太差。即使偶然過低，可能也要反思過程中磨合可能已經(jīng)出了問題。

??4， 高復(fù)訂率

??金地很多代建項目做了一半，委托方就表示希望把另外一個項目也交給金地，甚至第3個、第4個項目也不會再找其他代建企業(yè)。那么這意味著金地代建經(jīng)營效益，委托方是真心認(rèn)可、信任的。

??代建行業(yè)初期，委托方與代建方第一次牽手，多少會有些賭的成分；但如果委托方復(fù)訂了，那么這一定是基于理性的認(rèn)可，是真認(rèn)可!

??三，做創(chuàng)效專家，金地憑什么？

??經(jīng)營創(chuàng)效，

??不是什么新鮮詞，

??甚至每個代建企業(yè)都可以喊出創(chuàng)效口號。

??那么，金地管理，憑什么能成“經(jīng)營創(chuàng)效專家”？

??總結(jié)下來，核心有四大支撐。

??1 ，硬支撐：輸出超出市場平均水平的收益

??創(chuàng)效專家首先要有硬實力支撐。

??即創(chuàng)效首先要能輸出超出市場平均水平的收益。

??這有2層含義。

??其一、比委托方自己干，要更賺錢。

??其二、售價、流速等經(jīng)營指標(biāo)，要比市場上同類競品要能更好。

??2，軟實力：打造出行業(yè)領(lǐng)先的“創(chuàng)效體系”

??沒有一套體系支撐，談經(jīng)營創(chuàng)效就是一句空話！

??事實上，能做到真正經(jīng)營創(chuàng)效，一看要有“硬實力”的經(jīng)營創(chuàng)效結(jié)果去支撐；二看你是否真正去戰(zhàn)略性投入，是否構(gòu)建了一個強大的創(chuàng)效體系去保障全國多區(qū)域、多業(yè)態(tài)穩(wěn)定落地，后者是“軟實力”，同樣重要。

??現(xiàn)實中，雖然代建企業(yè)87家，但“硬實力，軟實力”兼得的企業(yè)并不太多！

??金地作為經(jīng)營創(chuàng)效專家，不是空喊口號，而是早在2021年就打造了一套行業(yè)領(lǐng)先的“經(jīng)營創(chuàng)效體系”，即代建行業(yè)首個“二元創(chuàng)效能力”模型。

??第一，是專業(yè)創(chuàng)效能力。即類似傳統(tǒng)地產(chǎn)領(lǐng)域的產(chǎn)品打造能力，成本控制能力，營銷能力等這些維度。

??第二，是服務(wù)創(chuàng)效能力。代建的本質(zhì)是服務(wù)，建立信任關(guān)系的核心能力取決于如何做好服務(wù)，基于此，金地管理在行業(yè)率先提出代建服務(wù)的“金三角”服務(wù)體系。

??3，學(xué)不會的金地“創(chuàng)效價值觀”

??在地產(chǎn)圈，天下體系一大抄司空見慣。

??那么，金地管理創(chuàng)效體系，能否直接抄過來？

??答案是你想簡單了。

??體系、制度都可以復(fù)制，但基于創(chuàng)效價值觀、企業(yè)創(chuàng)效的戰(zhàn)略導(dǎo)向，你就抄不會了。因為這是“價值觀”，是“企業(yè)文化”，是基因里帶來的，別人抄不了。

??一方面，87家代建選手的管理體系，經(jīng)營風(fēng)格都是先遺傳于集團，而后變通于代建。

??比如綠城管理就承接了綠城集團新中式產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢，華潤置地代建承接地產(chǎn)片區(qū)開發(fā)的獨特優(yōu)勢……同樣，金地管理也繼承了金地集團均衡發(fā)展觀，以及強調(diào)效益創(chuàng)造的經(jīng)營觀。

??應(yīng)該說，金地集團30多年一直追求高ROE，即為股東創(chuàng)造更高投資收益為經(jīng)營導(dǎo)向，而金地管理為委托方的經(jīng)營創(chuàng)效，同樣也是與金地集團追求高ROE理念一脈相承。同時，金地集團“科學(xué)筑家”的專業(yè)能力體系和資源體系也同樣傳導(dǎo)過來。

??考核也體現(xiàn)了創(chuàng)效的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

??在金地管理內(nèi)部最大考核權(quán)重中，金地竟將內(nèi)部團隊、項目組的薪酬激勵機制直接與委托方“效益結(jié)果”直接掛鉤。也就是說只有委托方項目效益好、利潤高，那么金地管理相應(yīng)團隊收入才會高。

??一榮俱榮，一毀俱毀，這一套頂層設(shè)計，確保了金地管理全國任何一個服務(wù)團隊都以委托方效益實現(xiàn)為先！

??4，巨量的成功案例

??以結(jié)果論英雄。

??金地管理在全國50多個城市，160個代建項目，幾乎沒有被動解約。而金地代建“項目復(fù)訂率，合作續(xù)簽率”在代建行業(yè)更是領(lǐng)先。

??而在代建操盤上，金地管理超過90%的項目在當(dāng)?shù)厥袌鐾惛偲分杏幸鐑r領(lǐng)先。

??客觀的說，單個模塊金地未必做到行業(yè)第一，比如綠城新中式行業(yè)領(lǐng)先，中海成本控制首屈一指，龍湖景觀行業(yè)一流，但如果綜合比，金地管理是綜合均好領(lǐng)先，最終支撐了“創(chuàng)效行業(yè)領(lǐng)先”。

??不僅如此，相對保障房，住宅代建等，“技術(shù)更密集，專業(yè)更深入，操盤難度更高”的商辦代建往往代表了代建行業(yè)操盤最高難度。而金地在商辦代建戰(zhàn)場在實現(xiàn)全行業(yè)規(guī)模第一之外，也在商辦代建標(biāo)準(zhǔn)、代建操盤中也是行業(yè)領(lǐng)先。

??四、創(chuàng)效第一站：謀城大于謀項

??1，先謀城，再謀項

??創(chuàng)效第一站，謀城大于謀項！

??眾所周知，輕資產(chǎn)代建模式，本是個“旱澇保收”的業(yè)務(wù)，而且操盤難度高的項目也可以變相提升代建費去化解風(fēng)險。那為何金地管理還要精選城市，精選項目？這核心源于金地“利他、雙贏”的企業(yè)觀。

??即讓委托方創(chuàng)效，是金地管理獲取代建費的前提。

??即讓委托方先“贏”，自己再取費，這才是良性合作，也是高復(fù)訂率的前提。

??但眼下在城市大分化背景下，短期而言，不是所有城市項目都能“贏”，所以這就決定了先謀城即“精選城市”的戰(zhàn)略必要性。

??也因此，金地管理這2年加大了一二線城市布局。

??比如2022年新拓項目一二線城市占比高達84%；同樣，2023年新簽約項目中一二線城市占比也高達80%以上。

??2，兩大底層邏輯：市場有支撐+能力能彰顯

??為何加大一二線？核心是可以提升整體經(jīng)營穩(wěn)定性。

??但金地管理也表示：“做代建，真不是一把尺子就劃分了疆域，也不是說必須守住一二線，更本質(zhì)的邏輯在于哪里市場有支撐、哪里專業(yè)能力能彰顯價值，就去哪里做代建?！?/p>

??所以，一二線并非“絕對化”。

??比如在一二線城市郊區(qū)，金地管理也大概率會說NO。

??核心在于在今天市場格局下，即使操盤能力強、但眾多二線城市郊區(qū)普遍流速一個月才5~10套，這就不是良性市場，這種低流速下，委托方可能工程款、代建費都會面臨壓力。

??反過來，即使一些三線下沉市場，如果當(dāng)?shù)赜?0套到30套的月均流速，然后金地管理操盤又能帶來一定溢價和高流速，那么金地依舊可以接單。

??雖然代建很火，但金地很冷靜。

??代建，本質(zhì)并不能解決極度低迷的市場問題。

??一旦某個市場“好的差的產(chǎn)品，強的弱的操盤能力”都普遍賣不動時，任何優(yōu)秀代建選手接盤其實都沒用。

??市場有支撐，能力能彰顯，這是金地管理接盤的前提。

??3，規(guī)模驅(qū)動：深耕戰(zhàn)為主+游擊戰(zhàn)為輔

??重資產(chǎn)領(lǐng)域“押對幾個深耕城市”，往往能催生黑馬業(yè)績！

??代建領(lǐng)域，金地管理對“深耕戰(zhàn)略”有著更深入辯證的理解。

??其一，要認(rèn)清“代建分化”的現(xiàn)狀。

??即不同區(qū)域代建成熟度不同。

??代建在歐美已成熟，但在中國才剛剛起航。

??這也意味著代建在每一個區(qū)域省份，往往土壤肥沃度差異很大。

??比如在廣東，基于政府代建是一個基本規(guī)則，是個約定俗成的模式。又比如浙江代建模式更普遍，幾乎所有地產(chǎn)相關(guān)業(yè)態(tài)都可采用代建模式，代建土壤已非常肥沃，目前政府代建和城投代建占據(jù)了70%~80%。當(dāng)然，反過來，浙江代建競爭也最激烈，比如綠城、藍城、中天這三家代建企業(yè)基本占到70%~80%市場份額。而在大部分經(jīng)濟落后省份，代建還處于啟蒙階段，往往企業(yè)扎根很久，也很難挖出一個代建機會。

??但代建的春風(fēng)也在吹遍大江南北。

??比如城投代建2021年主要在浙江和廣東，但如今西部、華北、東北城投公司也開始陸續(xù)采用代建模式。

??其二、深耕，要比分散能做得更好才有意義，尤其資源有限的背景下更是如此。

??深耕本質(zhì)是一種規(guī)模經(jīng)濟。

??要選擇城市代建土壤夠肥沃，夠厚，才能把代建項目做多、做密、做厚。做密之后就能助力代建更快拓展，而且一旦深耕到一定程度，意味著當(dāng)?shù)乜蛻裘芏雀?，供?yīng)商密度更厚，這樣就更容易攤薄項目成本，更容易為委托方創(chuàng)造高溢價，高效益。

??金地管理表示：“要識別那些高量級且短期可展望放量的城市，它就是一個值得深耕的戰(zhàn)略要地。我肯定扎根下來，成立屬地化團隊，即使前期毛利低我也愿意，因為可以預(yù)判后續(xù)半年、一年、兩年會有持續(xù)的代建新項目放量，最終會攤薄成本?！?/p>

??比如在江浙市場，雖然競爭高度白熱化，金地管理屬于后來者，但即使在這樣一個背景下，金地在江浙多個城市實現(xiàn)了多城深耕，比如溫州已經(jīng)落地10個項目，臺州連拓4個項目，南通也有8個代建項目。

??其三，眼下房地產(chǎn)進入下行期，深耕城市也面臨訂單承壓，而其他城市又拋來代建橄欖枝，金地其實依舊可以去。

??因為眼下對金地管理而言，發(fā)展才是第一位。

??所以金地管理一方面會選擇深耕戰(zhàn)為主，做成根據(jù)地糧倉城市，持續(xù)產(chǎn)出；而另一方面也會選擇游擊戰(zhàn)為輔助。

??游擊隊業(yè)務(wù)也不是不能做，因為它其實可以通過其他方式轉(zhuǎn)移高成本。

??比如一個非深耕城市項目是偶然性獲取，而且金地判斷這個城市未來2年內(nèi)幾乎很難再有需求，那么，金地一旦接單就意味著前期投入成本較高，而過程管理成本也會較高，那么，金地管理就會對這種代建收費和毛利就會收取更高一點，相當(dāng)于對沖了隱形的成本增加。

??4，保持3、5個根據(jù)地做強做大

??代建企業(yè)也會表現(xiàn)出“28原則或37原則”。

??即30%的區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了公司70%的業(yè)績。

??以綠城管理為例，基本浙江、山東和河北三大區(qū)域就鑄就了綠城管理70%的份額，對應(yīng)看，目前金地可能集團一半市場集中在幾個人口大省。比如廣東、東北（大連和沈陽），天津?qū)崿F(xiàn)了很高的市占率和集團高占比。

??早在2022年，金地管理就正式提出了根據(jù)地戰(zhàn)略，并希望未來在全國化擴張中

??至少保持3、5個根據(jù)地做深。

??眼下，金地也在積極拓展中識別“根據(jù)地”的好苗子。截至目前，金地管理在深圳、東莞、溫州、南通、上海、成都、西安、天津、杭州、青島等近20座城市的代建項目數(shù)量均超過3個。

??值得一提的是，金地母公司做得好的區(qū)域本身就可以優(yōu)先成為根據(jù)地。一方面，金地在這個區(qū)域城市做了20年，30年，證明市場是肥沃的，是可持續(xù)的。另一方面，重資產(chǎn)幾十年深耕的城市，也說明金地在當(dāng)?shù)氐钠放苾?yōu)勢，團隊優(yōu)勢，供應(yīng)商優(yōu)勢，資源優(yōu)勢都比較領(lǐng)先了，這也具備了代建深耕和根據(jù)地的先決條件了。

??重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)，兩個陣地都有市場，金地管理希望兩個市場能形成疊加效應(yīng)，發(fā)揮1+1大于2的資源疊加效應(yīng)，最終更有競爭優(yōu)勢！

??五、大產(chǎn)品力的創(chuàng)效

??代建的“產(chǎn)品力”，到底是什么？

??不是“靠頂豪般的高投入”，不是“細(xì)節(jié)是魔鬼的糾結(jié)”，而是“適配適銷、讓委托方賺錢”的產(chǎn)品才是優(yōu)秀的產(chǎn)品力。

??反過來，代建產(chǎn)品“叫好不叫座，叫座不叫利”，都不是委托方眼中的產(chǎn)品力。

??應(yīng)該說，金地在大產(chǎn)品力創(chuàng)效有一整套全周期的打法。

??1．報建創(chuàng)效：力爭項目效益最大化

??為委托方創(chuàng)造效益，產(chǎn)品端第一個方向就在報建創(chuàng)效。

??政府非原則性的建筑設(shè)計問題，其實存在一定的可變通性，可溝通性。尤其在方案報建時，可以基于設(shè)計方案優(yōu)化在報建端口實現(xiàn)創(chuàng)效。

??以項目配電室為例，如果放到地上計容后，銷售指標(biāo)就少了；但如果與政府友好溝通放在地下或是架空層，一方面既能解決出入口的問題，另一方面又實現(xiàn)可售面積的增加。

??2，設(shè)計創(chuàng)效：做高溢價業(yè)態(tài)，增加可售貨值

??相對而言，金地擅長土地活化、做大可售貨值，最大化挖掘產(chǎn)品價值。

??這相當(dāng)于為委托方直接創(chuàng)收！

??比如在產(chǎn)品規(guī)劃上多輪優(yōu)化，在金地代建的佛山虎牙總部項目，通過對規(guī)劃設(shè)計的分析論證，將原方案的聯(lián)排辦公優(yōu)化調(diào)整為獨棟辦公，有效提升該高溢價業(yè)態(tài)的建筑面積約1000方，項目整體產(chǎn)品貨值

??提高約1100萬元！

??同樣，通過做多“高溢價”的高級別業(yè)態(tài)，比如提升洋房業(yè)態(tài)占比，獨棟產(chǎn)品占比，最終實現(xiàn)整體貨值做大。

??創(chuàng)新也能快速帶來溢價。

??比如金地在深圳極致做出了全屋滿凸窗的戶型，這在深圳樓市算是創(chuàng)新產(chǎn)品。事實上，滿凸窗設(shè)計在香港已經(jīng)比較流行，而金地引入后，相當(dāng)于每個110平米戶型增加了幾個平米面積，而且改善了空間視覺體驗，最終這幾個平米在高房價的深圳也在銷售端兌現(xiàn)了溢價。

??3，品質(zhì)創(chuàng)效：大獎創(chuàng)效、老方案的“二次增效”

??住宅獲得魯班獎等，未必能實現(xiàn)銷售溢價。

??但在商辦領(lǐng)域，往往擁有全球公認(rèn)的建筑認(rèn)證，比如LEED認(rèn)證，在世界500強租賃時就偏愛擁有LEED認(rèn)證的寫字樓，而相應(yīng)的租金也會更勝一籌。

??比如在深圳前海一個建筑三星項目，金地管理考慮到國家建筑三星標(biāo)準(zhǔn)就是參照國外的LEED認(rèn)證，因此建議委托方申請LEED認(rèn)證。

??同樣很多項目代建往往帶著原始設(shè)計方案尋找代建合作方。也因此，金地入場后總能實現(xiàn)老方案的“二次創(chuàng)效”。

??比如廣州一個寫字樓項目，由于之前已做好了結(jié)構(gòu)設(shè)計，層高4.2米已無法改變，但難題就在于如果不進行設(shè)計二次創(chuàng)新，樓層凈高就無法達到甲級寫字樓標(biāo)準(zhǔn)?；诖?，金地管理充分協(xié)調(diào)機電管線、BIM優(yōu)化后，實現(xiàn)了總層高4.2米下凈高2.7米的甲級寫字樓使用效果，這就比乙級寫字樓租金同比每個月增加了40萬左右，展望寫字樓70-100年的使用年限，那么這個二次設(shè)計優(yōu)化創(chuàng)效的經(jīng)濟價值不可小覷。

??4，時間是效益：同品質(zhì)下總比同行更快一步

??時間就是效益，尤其項目每天一輛寶馬的利息流出時，能更快開盤，能盡快交付，都意味著收益。

??金地的創(chuàng)效，相對委托方自建，相對普通代建選手，為何總能系統(tǒng)勝出？又或者總能獲得超出市場平均水平的收益？

??金地的解釋真誠又霸氣。

??“管設(shè)計單位，每個房企都在管，但金地管得總比你好一點，核心不是說管設(shè)計單位出來的方案有多完美和漂亮，而是說金地能在最短時間、在合理成本上達到你想要的效果?！?/p>

??以精裝修而言，傳統(tǒng)做法都是一步一步推進，選合作單位，選個800元\平米的套餐，做設(shè)計方案，確定部品設(shè)備的品牌和型號，串聯(lián)的走下來，一般2、3個月就過去了。

??但金地一出手就不一樣，不到1個月就滿足了不同委托方的定制化訴求。

??比如金地基于強大的資源庫，直接給出委托方800元\平米或1000元\平米標(biāo)準(zhǔn)，而且嵌套對應(yīng)的圖紙和招采供應(yīng)商，委托方做一些菜單式、個性化選擇后，金地可以組合式20天套圖，依托龐大供應(yīng)商庫，一周就得出價格，最終不到1個月就完成整個精裝修方案和標(biāo)準(zhǔn)。

??滿足委托方的個性化訴求，金地依賴自身強大的樣本庫、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、供方資源庫，就能快速組合出滿足委托方個性訴求的落地方案，金地這種能力已經(jīng)是體系的能力。

??金地，勝在了強大的“前端”。

??金地方表示：“金地這種龐大的體系化模塊以及供方資源，根本就不怕委托方需求多樣化以及過程多變，金地反而怕得是你固執(zhí)不用這套體系，從0開始過一遍，走冤枉路?！?/p>

??同樣在設(shè)計串聯(lián)變并聯(lián)，工程穿插并行施工，這也是金地合理搶工期的打法。

??比如工程組織也是一樣，比如說金地管理的穿插施工，如果說等土建全干，完了精裝再進，整個竣工時間就拖了。

??金地所謂的提效創(chuàng)效是什么？絕不是壓縮絕對工期，而是做好統(tǒng)籌銜接，穿插施工，做到極致對接，時間最優(yōu)。

??5，銷售創(chuàng)效：產(chǎn)品流速“當(dāng)?shù)刂辽偾?”

??在行業(yè)上行階段，委托方更關(guān)注利潤，關(guān)注能否增加500元\平米或1000元\平米，事實上，金地在西安、廣東大本營等眾多項目實現(xiàn)了相對競品溢價20%，30%的水平。

??而在眼下市場下行階段，委托方對流速和利潤有了更理性的取舍，普遍更關(guān)注銷售“流速”。特別是前期借錢拿地，背負(fù)利息時更強調(diào)快速開盤、快速回收現(xiàn)金流。也因此，很多委托方甚至直接與金地管理簽訂銷售“流速”掛鉤條款，例如

??每個月銷售多少套？

??又或者流速在板塊同品質(zhì)產(chǎn)品排名中至少位列前3、前5！

??怎么做到？

??金地管理認(rèn)為核心是打造“高性價比”的產(chǎn)品力。

??比如眼下在天津、太原、西安等市場的金地代建項目流速都不錯。比如天津、太原項目確立了相對理性的定價，產(chǎn)品又進行了高附加值的投入，最終就實現(xiàn)了市場平均價格以上的高流速。而在西安代建項目，金地管理經(jīng)過多次產(chǎn)品投入，產(chǎn)品力塑造，最終頂著當(dāng)?shù)叵迌r依舊實現(xiàn)了高流速。

??高流速，本質(zhì)是打造“高品質(zhì)、高價值，低價格”的高性價比產(chǎn)品。

??你可能會好奇，金地產(chǎn)品力憑什么能領(lǐng)先？

??甚至你會納悶——因為相對泰禾院子，金茂府，融創(chuàng)桃花源，綠城桃李春風(fēng)，朗詩綠色建筑等個個都是強IP，都是現(xiàn)象級的產(chǎn)品。但金地產(chǎn)品雖有10大產(chǎn)品系，但似乎相對IP度不夠，甚至缺乏現(xiàn)象級產(chǎn)品系？

??那么，金地管理又憑什么能在產(chǎn)品力創(chuàng)效？

??其一，金地10大產(chǎn)品系的覆蓋度，多樣性是很強的，這一點勝過了高度依賴單一產(chǎn)品IP，依賴特色產(chǎn)品的代建企業(yè)。

??應(yīng)該說，一些中型規(guī)模房企過度依賴單一產(chǎn)品系，也相應(yīng)自身供應(yīng)商體系乃至產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)庫多樣性就會不足，而面對不同地域、不同業(yè)態(tài)的代建委托方需求就很難去有效響應(yīng)和支撐。

??其二，金地在產(chǎn)品系不是“一招鮮”，更不依賴一個產(chǎn)品系IP。

??作為一家位列TOP10的全國化、規(guī)?；科?，金地更強調(diào)打造“廣域、多風(fēng)格、多類型”的產(chǎn)品譜系。這樣更能適應(yīng)不同城市、不同土地的個性化匹配訴求，這樣也更能保證金地集團乃至金地管理銷售業(yè)績的穩(wěn)定性。

??回歸金地產(chǎn)品系，2009年研發(fā)首個褐石產(chǎn)品線，2011年迅速擴展到4大產(chǎn)品線，2022年形成全面覆蓋各階層、不同價值觀客群多樣化需求的9大產(chǎn)品系（峯匯、峯范、世家、風(fēng)華、名仕、褐石、格林、未來），而在2023年面向改善時代再度與時俱進打造“歐陸”、“中式”和“現(xiàn)代”三大產(chǎn)品風(fēng)格和6大產(chǎn)品系列，最終更寬泛，更針對滿足不同消費價值觀、不同家庭生命周期的客戶居住需求。

??在這個過程中，金地始終保持每年研發(fā)2~3種新的建筑風(fēng)格。

??比如應(yīng)對金地城市布局逐步回歸一、二線，金地就研發(fā)出匹配高能級城市的高端產(chǎn)品系金地“峯匯系”，目前已陸續(xù)在美國紐約及深圳、杭州、天津等城市落地。另一方面，昔日產(chǎn)品系也迎來持續(xù)的迭代升級，比如2009年創(chuàng)立的褐石IP，目前已進化升級為褐石4.0版本。

??其三、金地管理，繼承了TOP10金地集團產(chǎn)品系的優(yōu)點，并針對委托方進行定制化創(chuàng)新，同時，金地集團7大區(qū)域、6大產(chǎn)品系在每年1000多個拿地方案規(guī)劃中產(chǎn)生無數(shù)種組合方式，也因此，金地管理當(dāng)面對委托方1個項目時，就有無數(shù)個Idea和實戰(zhàn)案例給到委托方，就能迅速把項目定制化賦能激活！

??委托方乃至普通代建選手花費一周時間做出的方案判斷，金地站在巨人肩膀上可能1天就可以做出精準(zhǔn)判斷。

??不僅如此，面向未來，金地管理還力爭在6大產(chǎn)品系中針對高頻應(yīng)用的產(chǎn)品系提升優(yōu)化，強化市場競爭力，希望把高頻應(yīng)用、若干主打產(chǎn)品系，做的更有競爭力，更成熟穩(wěn)定。

??六、服務(wù)也是生產(chǎn)力

??“開發(fā)能力不等于代建能力”，這是眼下代建行業(yè)流行的一條金句。

??為何不等于？

??核心在于代建還有一大核心競爭力，即代建服務(wù)能力。

??事實上，重資產(chǎn)30多年快速發(fā)展，一直處于“重開發(fā)，輕服務(wù)”的偏科狀態(tài)。即使物業(yè)服務(wù)紛紛IPO，但并非基于“開發(fā)式”的專業(yè)服務(wù)。某種程度上，代建服務(wù)力，既缺乏重視，又缺乏修煉。

??今天代建企業(yè)打造服務(wù)體系，幾乎從0開始！

??1，被低估的“服務(wù)創(chuàng)效”

??代建為何“高解約率”？

??甚至某標(biāo)桿代建企業(yè)解約率也是高達25%，這是為何？

??應(yīng)該說，代建高解約率核心并非開發(fā)專業(yè)度不夠，更多還是代建方與委托方的溝通內(nèi)耗與磨合成本太高，最終導(dǎo)致項目經(jīng)營結(jié)果不佳，毀約不斷。

??對此，作為幾乎做一成一，沒有被動解約率的金地管理也強調(diào)：

??“在一個代建項目里面，我們可能至少花費了一半時間精力在跟委托方反復(fù)溝通。而在金地各個業(yè)務(wù)口招聘中，專業(yè)能力只占50%，而溝通能力占了另外50%。”

??某種程度上，代建服務(wù)力，在整個代建項目工作投入或者在價值貢獻里，其實與傳統(tǒng)專業(yè)貢獻是差不多的。甚至“服務(wù)創(chuàng)效”、“專業(yè)創(chuàng)效”各占50%。

??但當(dāng)下大多代建選手，都是直接從房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域直接“平移能力”到代建企業(yè)，往往忽視了代建服務(wù)創(chuàng)效的重要性。而在代建起步期，也鮮明發(fā)現(xiàn)，磨合成本太高，代建決策效率，遠(yuǎn)比傳統(tǒng)開發(fā)項目效率低太多！

??比如一個開發(fā)項目產(chǎn)品決策，傳統(tǒng)重資產(chǎn)房企1個月就能確定下來，但在代建合作中往往反復(fù)溝通磨合，最終要花費2個月，直接“拖延了一倍時間”！

??同樣一個項目開盤定價或是過程調(diào)價決策，傳統(tǒng)房企可能1周就定了，但代建雙邊決策往往2周能批下來就不錯了。要是碰上國企項目，決策效率可能還會更慢。

??某種程度上，代建企業(yè)提升服務(wù)力，迫在眉睫！

??2，不僅提升服務(wù)力，更要將服務(wù)力提升到公司戰(zhàn)略高度

??服務(wù)，也是生產(chǎn)力。

??大多代建企業(yè)，過得了專業(yè)開發(fā)第二關(guān)，但卻過不了服務(wù)力這第一關(guān)！

??應(yīng)該說，提升代建效率，減少磨合成本，代建服務(wù)至少面臨三大考驗。

??其一、多邊決策服務(wù)難度高。重資產(chǎn)只是開發(fā)商單邊決策，決策更快，糾偏也快，但輕資產(chǎn)代建是雙邊、三邊甚至更多邊決策。比如至少涉及委托方、代建方、供方甚至資方多邊決策。

??其二，房地產(chǎn)代建復(fù)雜性高，決策難度高。尤其在項目開發(fā)全周期過程中，決策事項多、專業(yè)復(fù)雜、疑難雜癥多，這需要系統(tǒng)的代建服務(wù)體系，才能去承接。

??其三，大多委托方不專業(yè)，而且訴求多樣化，個性化，有的不合理，有的不合規(guī)，所以這需要代建方慢慢的與委托方建立互信之后去共謀，共謀之后然后再共同認(rèn)知委托方真正要什么。這種磨合，引導(dǎo)，共情，也反過來意味著代建方即使專業(yè)過硬，但依舊需要巨量的、反復(fù)的解釋、溝通、磨合，最終達成共識。

??這就好比“自己踢球奪冠難，但培養(yǎng)學(xué)員踢球奪冠更是難上加難”。

??很多時候，出色的球員，未必就是出色的教練。

??所以，一旦代建方與委托方溝通不暢，磨合無效，那么項目開發(fā)很多經(jīng)營策略，管理舉措就很難得到委托方認(rèn)同和支持，最終必然導(dǎo)致進度失控，經(jīng)營失守，最終不得已代建毀約。

??基于此，金地管理一方面將服務(wù)力提升到公司戰(zhàn)略高度，強調(diào)代建本質(zhì)就是服務(wù)業(yè)，要抓好服務(wù)力戰(zhàn)略。另一方面，服務(wù)力需要戰(zhàn)略性投入，而且必須將服務(wù)戰(zhàn)略兌現(xiàn)為一套可落地的代建服務(wù)體系。

??金地強調(diào)：“代建的復(fù)雜性和多方利益博弈性，這就需要代建方必須依靠專業(yè)化、科學(xué)化的服務(wù)體系去破解服務(wù)溝通、磨合問題。尤其沒有服務(wù)體系，沒有服務(wù)工具包，空喊服務(wù)戰(zhàn)略是無效的?！?/p>

??3，打造多個行業(yè)領(lǐng)先的服務(wù)體系

??如何讓自身服務(wù)更專業(yè)？如何與委托方的磨合盡快破除分歧，達成一致？如何快速推進代建項目效率，與委托方合力做好做快？……這些是金地服務(wù)力重點思考和破解的重點工作。

??2022年金地首先把服務(wù)力提上戰(zhàn)略高度，強調(diào)代建核心需要二元能力，強調(diào)服務(wù)力與專業(yè)價值創(chuàng)造力一樣重要。

??隨后，金地管理開始打造多個行業(yè)領(lǐng)先的服務(wù)體系，最典型的行業(yè)首個服務(wù)力“金三角”模型。即

??? 打造代建行業(yè)首個信息管理平臺“委托方駕駛艙”，

??? 發(fā)布代建行業(yè)首個服務(wù)指南白皮書“委托方服務(wù)白皮書”

??? 發(fā)布行業(yè)首個針對服務(wù)質(zhì)量評價體系“代建服務(wù)質(zhì)量體系”。

??“金三角”模型初衷就在于解決委托方服務(wù)痛點而設(shè)，因為中小委托方大多缺乏專業(yè)話語權(quán)和資源，而大型代建企業(yè)往往“店大欺客”，服務(wù)透明度、決策權(quán)以及委托方的過程訴求等都響應(yīng)和解決有限，最終無奈解約頗多。

??2023年11月，金地“服務(wù)金三角”模型，再次升級2.0版。

??未來金地管理希望把自己的專業(yè)綜合服務(wù)能力進一步量化，打造一個類似在線服務(wù)質(zhì)量的管理平臺，把每一步代建服務(wù)動作細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、固化。讓全國代建服務(wù)在項目不同階段應(yīng)該做什么工作、做什么樣的溝通、達到什么溝通目的和標(biāo)準(zhǔn)，最終用系統(tǒng)、流程去實現(xiàn)金地服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)定性、一致性，最終發(fā)揮“服務(wù)力”的戰(zhàn)略價值！

??不僅有標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系，金地管理還能滿足不同委托方多樣化代建需求。比如國企溝通方式與民營老板有所不同。

??國企機構(gòu)委托方和大企業(yè)委托方需要注重合規(guī)程序性的留痕和溝通正式性，而民營委托方需求更加多樣化，風(fēng)格也不同。

??比如有的民企老板習(xí)慣于抓大放小，并愿意相信并給與充分授權(quán)，那么，金地會在項目一級關(guān)鍵點多與委托方溝通。而有的老板習(xí)慣于事無巨細(xì)，那么金地也會在項目二級計劃中加入更多關(guān)鍵節(jié)點以此增加溝通品質(zhì)。

??但無論哪種類型委托方，金地建立了代建全流程服務(wù)溝通指導(dǎo)手冊，讓好服務(wù)不漏項，讓代建服務(wù)流水線式固化。

??比如代建入場第幾天、第幾周、幾個月以及各項目關(guān)鍵節(jié)點需要完成的決策和溝通動作。

??大力度打造服務(wù)力戰(zhàn)略，并非金地單向奔赴，這2年委托方也在重視服務(wù)力創(chuàng)效。

??特別是越來越多委托方在遭遇前期代建磨合分歧和無奈毀約之后，也開始將代建方溝通能力，服務(wù)能力作為今后招標(biāo)考核的重要權(quán)重之一。

??而一些復(fù)雜性項目、多決策主體的代建項目，更是高度關(guān)注代建方是否具備專業(yè)服務(wù)能力。也就是在最近2年，不少委托方甚至直接將是否擁有科學(xué)的委托方管理駕駛艙列入招標(biāo)條件。

??4，特色服務(wù)

??除體系化服務(wù)外，金地管理服務(wù)力也卷出一些“特色服務(wù)”，帶給委托方驚喜。

??其一，信任前置，打造行業(yè)獨有的“成本管理策劃書”。

??成本管理，一直是委托方廣泛關(guān)注的“敏感”問題！

??尤其在項目前期，委托方對代建方能否有效管好成本，心里沒底。

??成本策劃書，就好比項目成本管理全過程各種問題的“解決方案書”。

??對此，金地管理在委托方拿到項目1個月內(nèi)，工程還沒開始前，就提前對委托方成本管控全方位調(diào)研，最終完成項目全周期成本管理策劃方案，交付給委托方。

??在這個策劃書里，基本委托方關(guān)心的成本關(guān)鍵問題都有了“答案”。

??比如成本管理邊界到哪？成本管控到何種程度？管理依據(jù)是什么？目標(biāo)成本如何編制？招采的流程、定標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？合同如何管理？整個成本管理用什么系統(tǒng)來管？如何考核代建方？

??有了這本全周期的成本策劃書，本身不專業(yè)的委托方就能從項目一開始就能對整個成本全局、管控目標(biāo)，合同管理，如何成本創(chuàng)效等關(guān)鍵問題做到通盤了解，心中有數(shù)，最終對后期成本管理也信心倍增。

??截至目前，金地管理已在全國30多個項目完成定制化成本策劃書編制。而且過去成本策劃書完成需要1個月，如今已經(jīng)有效縮短為10天，讓委托方對成本管理信任分更前置。

??其二、拓展即服務(wù)

??金地管理推崇“全員服務(wù)意識”，即全員服務(wù)力。

??比如，在金地拓展業(yè)務(wù)條線就提出“拓展即服務(wù)”的5字口號。

??拓展，不是為簽單而簽單，核心是如何幫助委托方解決經(jīng)營困難，達成經(jīng)營目標(biāo)，真正通過做準(zhǔn)、做深、做好委托方服務(wù)，最終去獲取訂單。

??從2019年，金地拓展條線就要求與委托方初洽期，就必須識別委托方真實的需求點和敏感點，同時做好前端診斷和解決方案，并針對客戶關(guān)鍵需求給出初步解題方案和做法。經(jīng)過1年拓展線的打磨，2020年金地委托方需求調(diào)研精準(zhǔn)度已達到同行領(lǐng)先水準(zhǔn)。

??其三，最早與金融機構(gòu)合作的代建企業(yè)

??資本代建，金地很有經(jīng)驗。

??今天資本代建項目越來越多，但大多代建企業(yè)鮮有與資方機構(gòu)合作服務(wù)的經(jīng)驗。比如在資本代建下，如何實現(xiàn)多方溝通、多方權(quán)責(zé)邊界劃定，如何保障金融機構(gòu)資金安全和利益等，這都需要代建方去統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)。

??金地管理早在2018年，就撮合金地穩(wěn)盛基金與委托方展開項目合作，堪稱代建行業(yè)“最早與金融機構(gòu)深度合作”的代建企業(yè)。

??不僅如此，金地管理還是行業(yè)最早開創(chuàng)“項目管理委員會機制”的代建企業(yè)。

??早期金地管理30%以上項目都是配資代建，也因此，項目開發(fā)決策也不再是由單一股東方?jīng)Q定，還需要照顧資方的合理權(quán)責(zé)邊界和訴求。同時，代建方并非股東方也無法參與董事會決策，因此，金地管理設(shè)立了一層項目管理委員會，在項目治理結(jié)構(gòu)方面實現(xiàn)多方溝通機制。

??總結(jié)起來，金地在多方?jīng)Q策時，擁有專業(yè)化服務(wù)能力和領(lǐng)先同行的服務(wù)工具、服務(wù)體系、資源配套。

??5，評價服務(wù)力高低的2大標(biāo)準(zhǔn)

??如何評價代建企業(yè)的服務(wù)力？核心有2大標(biāo)準(zhǔn)。

??其一，首先看代建企業(yè)是否擁有完備的服務(wù)工具包和服務(wù)體系化。

??事實上，面對委托方能夠提供溝通引導(dǎo)，體系化的服務(wù)工具包，目前代建行業(yè)僅有金地管理和綠城管理。

??其二，服務(wù)力的最終檢驗要看解約率和復(fù)訂率。

??應(yīng)該說，金地管理者“兩率”水平，絕對性領(lǐng)先于同行。

??金地管理幾乎沒有被動解約，而且復(fù)訂率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越同行。

??金地管理高復(fù)訂率主要來源于兩個方面。即專業(yè)創(chuàng)效力強+服務(wù)力強，這兩點已經(jīng)成為金地全國化拓展的兩大殺手锏。

??不僅如此，金地的代建+資源，強大的資源整合力，也讓服務(wù)力“錦上添花”。

??七、經(jīng)營力創(chuàng)效

??除了產(chǎn)品創(chuàng)效，服務(wù)創(chuàng)效之后，就是經(jīng)營創(chuàng)效。

??事實上，委托方的效益，不僅與產(chǎn)品流速、售價有關(guān)，也與代建服務(wù)的運營效率，進度高度相關(guān)，同時也與代建單位對項目各方面經(jīng)營管理水平密切相關(guān)。

??現(xiàn)實中，常見一些產(chǎn)品力強，但委托方收益卻不盡人意，這說明代建創(chuàng)效，僅有產(chǎn)品力創(chuàng)效還不夠，還需要優(yōu)秀的經(jīng)營力去為效益保駕護航。

??對此，金地管理集成了金地集團作為“理科生”精打細(xì)算的開發(fā)經(jīng)營能力，全方位從成本、進度、招采、費用管控、稅務(wù)籌劃等各方面實現(xiàn)項目的開源、節(jié)流，最終為委托方創(chuàng)造更大的經(jīng)營效益。

??1，運營創(chuàng)效：前快后慢運營節(jié)奏，響應(yīng)高流速導(dǎo)向

??眼下地產(chǎn)下行期，尤其是現(xiàn)金為王時，銷售型物業(yè)的委托方大多關(guān)注流速遠(yuǎn)大于關(guān)注利潤，基于此，金地管理為委托方采取了“前快后慢”的開發(fā)節(jié)奏。

??即在項目從動工到開盤這個節(jié)奏加快，甚至提前首開，整體節(jié)奏甚至比傳統(tǒng)房企更快，而當(dāng)首開回流一定現(xiàn)金流后，尤其當(dāng)前期資金壓力緩解后，再到交付前這個周期，又比很多傳統(tǒng)房企慢一些，核心是把利潤提升起來。

??所以整個節(jié)奏是前面解決資金流壓力，而后期則是助力更多利潤兌現(xiàn)。

??傳統(tǒng)房企高周轉(zhuǎn)是“快開工、快開盤、快清盤”，但銷售型物業(yè)代建核心追求一個單項目效益最大化。

??2，協(xié)同創(chuàng)效：更深的專業(yè)交圈，實現(xiàn)個性化訴求

??去杠桿，融資收緊后，房企拿地量收縮明顯，這也意味著過去跑馬圈地，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的打法開始不合時宜，尤其來之不易的土地，需要對產(chǎn)品進行因地制宜的打磨，產(chǎn)品設(shè)計要從過去的標(biāo)準(zhǔn)化走向定制化，真正因地制宜，最大化發(fā)揮土地地段和資源價值。

??這個時候，委托方自然會對項目經(jīng)營開始有了更個性化甚至更高標(biāo)準(zhǔn)的訴求。

??比如希望能讓這塊來之不易的項目售價，要超越同片區(qū)競品項目10%。比如以前定位時采取600元\平的景觀標(biāo)準(zhǔn)，但在實施時壓縮成本改為400元\平米，代建方該如何盡量實現(xiàn)更低投入下高品質(zhì)景觀呈現(xiàn)？……這些都是個性化的考題。

??事實上，傳統(tǒng)房企投資主體恒定，產(chǎn)品也絕大部分采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系復(fù)制，往往銷售定價也是采取了市場平均化的一個水準(zhǔn)。但在眼下委托方更高標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營訴求下，比如售價當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先10%，這往往就需要對原有開發(fā)管理運營體系去凸顯某個模塊的價值屬性，同時重新對各相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域進行重組和深度交圈，形成一個合力，最終兌現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)代建訴求。

??在這樣一個放大和多專業(yè)合力下，相應(yīng)各專業(yè)交圈、融合的要求就更高了。

??比如售價超過10%，這可能意味著前期產(chǎn)品定位時候，要求如何在同樣地段下如何比競品貴出10%？而相應(yīng)成本配置如何去做一個二次策劃？同時產(chǎn)品配置和價值點要新增哪些亮點？

??同樣，如果產(chǎn)品某個模塊增加施工難度或是壓縮施工周期，那么也意味著在這個地方設(shè)計、工程、成本就需要一個更深入、更有挑戰(zhàn)的交圈跟組合，這樣才能滿足新的工期訴求。

??總結(jié)下來，委托方個性化訴求意味著對一線專業(yè)能力和交圈能力要求都更高了。

??3，成本貴在適配，既不浪費，也不缺位

??最好的成本，是做到適配。

??即適配經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向，這是最高法則！

??適配，就是最好的創(chuàng)效！

??既不能浪費，但也不能缺位。

??比如不是說幫項目節(jié)約了建造的小錢，結(jié)果讓你虧了能產(chǎn)生銷售賣點的大錢。如果成本超支，即使產(chǎn)品做的很滿意，委托方依舊會非常生氣，核心項目結(jié)算下來，委托方是虧損的。

??變更簽證一直是成本管理的難題。金地變更簽證管理的原則既不是嚴(yán)控，也不是放任，而是取舍有度，核心看這個變更簽證是否符合這個項目經(jīng)營導(dǎo)向？是否有利于經(jīng)營目標(biāo)達成？

??如果它是有利于經(jīng)營目標(biāo)更好達成，那么這個變更就是合適的。

??比如委托方在項目銷售階段希望在樣板房增加一些亮點模塊投入，這個新增模塊是有利于打動客戶，助力項目銷售的亮點，那么金地成本管理就會追加投入。

??同時，金地管理也建立了“成本適配優(yōu)化”獎勵機制。

??即每季度對成本優(yōu)化成果填報進行評審，按照年度發(fā)放“成本掘金獎勵”。

??這一舉措希望通過“成本專項掘金”機制，激勵全員、全成本、全過程成本優(yōu)化，尤其是加大非敏感部分成本優(yōu)化，持續(xù)為項目提高利潤創(chuàng)造價值。

??所以成本管控，金地管理不是為單純控制而控制。而是為了項目經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)去做取舍，適配是最好的。

??4，招采創(chuàng)效：比委托方自采價格低20%到50%

??成本，它是花錢的。

??采購，是可以賺錢的。

??金地管理依托金地集團1.7萬長期合作供應(yīng)商，可覆蓋房地產(chǎn)項目開發(fā)絕大部分建安采購項、包含土建、安裝、精裝修、各類工程設(shè)計和咨詢服務(wù)等范圍。而在采購成本上普遍較市場常規(guī)采購價格節(jié)省20%到50%！

??以精裝修為例，金地集團精裝套餐假設(shè)是2300元\平米，但如果將同等品質(zhì)掛到公共資源平臺公招的話，大概就是2700~3000元\平米，相當(dāng)于金地集團能夠為委托方創(chuàng)造400~700元\平米的成本節(jié)約。

??以廚衛(wèi)潔具科勒為例，城市商場里科勒折扣可能會到7折、8折，但如果項目采購科勒可能到5折、6折，但如果每年銷量位居TOP10的金地集團大批量集采，就有可能做到4.5折。

??其次，以往金地集團產(chǎn)品系集采占據(jù)80%到90%的采購份額，而委托方往往因產(chǎn)品情懷，會選擇增加部分新的建筑、部品材料。那么，金地管理同樣可以依托各個城市的成本數(shù)據(jù)庫，為委托方提供一個真實采購價格參照。

??5，管理創(chuàng)效：施工端精細(xì)管理也能創(chuàng)效

??創(chuàng)效無處不在，比如即使在工程施工階段也是可以創(chuàng)效。

??一個生動真實的案例是，在深圳某個金地大型代建項目的土石方施工中，相鄰項目也有土石方需要施工。此前，金地代建率先選定一家土石方單位進場，而隔壁項目負(fù)責(zé)人在同樣采購該家土石方單位，同樣的位置，報價卻比金地多了10%。

??該項目負(fù)責(zé)人比較困惑，為何同樣一個地方挖土，你憑什么對我多收取10%費用？對此，土石方單位表示：“金地是管理專業(yè)的公司，進出車輛管理到位，不會浪費施工車輛時間，不會窩工?！?/p>

??簡而言之，施工單位一旦判定你非專業(yè)，那么，可能就會適度追加費用。

??所以總結(jié)下來，精細(xì)管理，規(guī)范管理，也可以創(chuàng)效！

??八、組織力也創(chuàng)效

??組織力，也是創(chuàng)效的關(guān)鍵。

??在金地管理，堅持直營，是創(chuàng)造效益的“組織保障”。

??與其他友商采用“平臺公司”加盟承包模式不同的是，金地管理無論在任何區(qū)域、任何項目都采用“直營模式”，都是“理科金地”的專業(yè)化員工，都是金地管理的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系，這也意味著在全國任何一個委托方代建項目，都能按照“金地標(biāo)準(zhǔn)”專業(yè)化輸出。

??同時，金地管理也是人性化，極少委托方如果對現(xiàn)有操盤團隊不滿意，金地管理也提供委托方更換操盤團隊的機會。

??相較“平臺公司”的加盟模式而言，直營模式的核心優(yōu)勢有兩點。

??其一，直營模式在人事權(quán)、事務(wù)權(quán)等方面更能保證垂直管理的有效性，進而保障代建服務(wù)體系的落地性，保證項目管理水平的均好性。

??其二，直營模式可以避免發(fā)生“平臺公司”加盟方與委托方、代建單位之間產(chǎn)生無法調(diào)和的利益沖突僵局的風(fēng)險。

??采用直營模式，金地管理項目操盤都是做一成一，被動解約率幾乎是0。而平臺公司加盟承包模式被動解約率往往高達20%以上。

??其次，除了直營團隊之外，金地管理在代建也打造了“尖刀團隊”，即擁有攻堅克難的最高代建能力。

??眾所周知，相對保障房，住宅代建，商辦代建往往對建筑技術(shù)、營造標(biāo)準(zhǔn)，人才標(biāo)準(zhǔn)等都會高出一大截。

??比如大型商辦寫字樓的深基坑問題，玻璃幕墻問題，旋轉(zhuǎn)超高建筑等等，這都需要專家才能解決。

??某種程度上，商辦代建就是房地產(chǎn)代建最高端、最前沿的一面旗幟。

??金地管理作為商辦代建的領(lǐng)跑者，商辦項目投資規(guī)模超420億，在全國重點城市代建了眾多高精尖的商辦項目、城市地標(biāo)項目。也同時擁有了商辦代建的專家，在金地商辦專家團隊中，有操盤過北京中國尊專家、深圳大疆天空之城的國內(nèi)結(jié)構(gòu)專家，深圳平安金融中心玻璃幕墻國內(nèi)專家，綠地518地標(biāo)等。

??小結(jié)

??眼下，代建行業(yè)的高解約率，低復(fù)訂率，也說明代建方還需全面審視自己價值創(chuàng)造能力和服務(wù)能力的不足。

??同樣，在當(dāng)前地產(chǎn)大行業(yè)進入下行周期，在委托方自身效益面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，代建方旱澇保收的收費模式也將面臨挑戰(zhàn)。

??而金地管理，打造“經(jīng)營創(chuàng)效專家”的戰(zhàn)略定位，某種程度上是在為委托方創(chuàng)造增量價值基礎(chǔ)上再獲取相應(yīng)收益的做法，也體現(xiàn)了一種“利他哲學(xué)”！

??未來代建企業(yè)任重道遠(yuǎn)，或許唯有利他、唯有雙贏，唯有能創(chuàng)造真實價值的代建企業(yè)，才能

??走得更遠(yuǎn)、做得更強！