??編者按：

??本期的大咖嘉賓是力高集團執(zhí)行董事、力高地產(chǎn)控股集團總裁王衛(wèi)鋒，力高在市場總量增幅不大的環(huán)境下，在動蕩的市場實現(xiàn)了有質(zhì)量的增長，取得了銷售面積、銷售金額同比分別上漲了99.7%、66.6%的優(yōu)異成績，在品質(zhì)與利潤間實現(xiàn)了平衡，對此，新上任力高地產(chǎn)總裁的王總對力高如何取得如此卓越的表現(xiàn)、以及力高如何在未來實現(xiàn)百強進階之路等問題，接受了我們的專訪。

力高集團執(zhí)行董事、力高地產(chǎn)控股集團總裁 王衛(wèi)鋒

??專訪當天是個炎熱的下午，大雨過后的深圳微風吹拂，依舊是夏天的味道。專訪約在了位于深圳僑城坊的力高大廈，我們來到王總的辦公室，辦公室寬敞干凈且擺設(shè)錯落有秩，一切盡顯掌門人干凈利落的行事風格。

??王總正在辦公桌前審批文件，看到我們后立即起身，與我們握手示好，藍色襯衫與西裝長褲，顯得高大挺拔。身材相當標準的他，與總裁一般刻板印象不太一樣，話語間透露著專業(yè)而又不失幽默，談到力高的企業(yè)運作時，邏輯清晰，舉手投足之間顯露著對行業(yè)的熱愛與對力高的自信。

力高集團執(zhí)行董事、力高地產(chǎn)控股集團總裁王衛(wèi)鋒與中房研協(xié)華南、西南區(qū)域總經(jīng)理紀曉耓對話現(xiàn)場

??記者：過去力高實現(xiàn)了兩次華麗轉(zhuǎn)身。第一次是由業(yè)績集中在江西，總部在泉州的一家區(qū)域化公司轉(zhuǎn)變成總部在深圳的全國型公司，成功的由一家家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成一家市場化運作的企業(yè)；第二次是在2018年以黑馬姿態(tài)成功晉升百強房企行列?；仡欉^去這兩次的華麗轉(zhuǎn)身，可否總結(jié)下力高作為一家快速成長型房企的成長之道？

??王衛(wèi)鋒：你這個問題將公司的發(fā)展脈絡(luò)把握得十分清晰。公司的發(fā)展可以概括成兩句話：1、謀定而后動，厚積薄發(fā)。2、遵循市場化，規(guī)范治理。

??公司的發(fā)展都是依照這兩點，首先公司總部設(shè)置在哪里，決定了企業(yè)的資源環(huán)境和商業(yè)視野，力高決定把集團總部遷到大灣區(qū)，是經(jīng)過深思熟慮的，是戰(zhàn)略性的舉動。2012遷至深圳后，2014年在香港上市，2016年銷售首次超過100億，2018年超過200億，增長逐漸加速。在這個過程中，力高多年積累的房地產(chǎn)經(jīng)驗和專業(yè)團隊做到了厚積薄發(fā)。搬遷至大灣區(qū)后環(huán)境、資源、視野、平臺等優(yōu)勢對企業(yè)發(fā)展起到了明顯的助力作用。

??其次是公司治理結(jié)構(gòu)，力高上市之后成為了一家公眾公司，遵循市場化原則，按照上市公司準則運作，一貫以高標準在要求自己，比如選擇知名會計事務(wù)所來做公司的審計。同時加強內(nèi)控管理，做到合法合規(guī)經(jīng)營。

??記者：是否可以理解為力高從一個機會型的企業(yè)轉(zhuǎn)變成有自己戰(zhàn)略布局的企業(yè)？

??王衛(wèi)鋒：說的非常對，原來可能是機會型的發(fā)展，每一家企業(yè)的成功都不是偶然的，力高能做到現(xiàn)在這個規(guī)模，過程中也是經(jīng)歷了很多事情，但顯然以這次總部搬遷到深圳和香港上市的標志性事件來看，很明顯地變成了戰(zhàn)略驅(qū)動。

??記者：您曾說過“在拿地上力高在一個城市一般要保持三年的土地儲備量”。我們發(fā)現(xiàn)力高在拿地策略上，過去主要以二線省會城市為主，這樣的城市抗風險能力非常強。那么力高的城市布局尤其是大灣區(qū)是怎樣的？是否依然會保持二線城市布局這樣的策略？

??王衛(wèi)鋒：其實我們研究城市布局會遵循一個原則：洞察市場機會、發(fā)揮自身優(yōu)勢。力高在城市與區(qū)域選擇上有3個考慮：1、理解城市發(fā)展邏輯。2、研究人口結(jié)構(gòu)與需求演變。房地產(chǎn)行業(yè)“長期要看人口”，中國特有的人口代際結(jié)構(gòu)，和消費需求如何演變是我們需要掌握的。3、把握房地產(chǎn)行業(yè)周期機會。周期性發(fā)展是房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)在規(guī)律之一，需要把握好、利用好周期特征，了解行業(yè)周期與經(jīng)濟環(huán)境、政策導向的相互作用。

??基于此，力高的城市布局是這樣考慮的：

??1、選擇國家和區(qū)域中心城市作為主戰(zhàn)場。但這些城市不再是以點狀分布，而是我們所說的城市群、都市圈。城市發(fā)展到一定程度，它自身的虹吸效應(yīng)則發(fā)揮出來了，先產(chǎn)生人口、資金和產(chǎn)業(yè)的聚集效應(yīng)，聚集升級之后又開始外溢，從虹吸效應(yīng)變成了向外溢，都市圈就隨之產(chǎn)生，大灣區(qū)的現(xiàn)象就更加明顯。大灣區(qū)是中國絕無僅有的，在如此密集的范圍之內(nèi)有3個2萬億GDP總量級別的城市群，在這三個超級城市之間會產(chǎn)生節(jié)點上市場發(fā)展機會。

??2、理解并把握城市增長機會?，F(xiàn)在各線城市之間也在分化發(fā)展，對于線級之間的區(qū)分，國內(nèi)也都有不同的口徑，而且每一線級城市所處的階段不同它的發(fā)展動力也是不一樣的，發(fā)展節(jié)奏帶來的機會也是不一樣的。舉例來講，怎么去看都市圈的經(jīng)濟、人口和城市增長動力，比如說我們看到有些城市可能到GDP大概在7千億以后，就有一個快速沖刺所帶來的規(guī)模發(fā)展機會，7千億之后可能會往萬億去沖，從各個角度來講，這個沖刺紅利或者叫沖刺階段的機會，就可以把握；之后，如果再發(fā)展到2萬億一線城市級別之后，就會在全國范圍內(nèi)產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)、人口和資本的競爭力，這個是在不同發(fā)展階段有不同的紅利和機會，可以去把握。所以我覺得只能確定大原則方向，往中心城市、能級更高的城市走，但并不限定于這些城市，總體來說還有個原則是聚焦、深耕，把握城市發(fā)展紅利。

??3、結(jié)合自身優(yōu)勢。力高已經(jīng)布局了超過15個城市，在當?shù)胤e累了客戶、品牌、開發(fā)經(jīng)驗、專業(yè)團隊和土地儲備，未來兩年將進一步優(yōu)化，同時擴大在每個布局城市的市場份額。

??記者：目前房企間的合作越來越頻繁，力高尤其如此，力高在房企合作上有什么心得？未來，從城市布局、土地獲取到項目開發(fā)階段，力高在房企合作上又有何計劃？

??王衛(wèi)鋒：無論是企業(yè)策略，還是我自己的管理理念，都可以用中國一句很有智慧的話：獨行者快，眾行者遠。因此，合作是力高的策略之一，企業(yè)之間可以通過區(qū)域布局和專業(yè)能力優(yōu)勢互補，實現(xiàn)各自發(fā)展意圖，合力把握更多市場機會。在選擇合作伙伴上，力高把握兩個原則：一是選擇經(jīng)營理念和風控要求相對一致的企業(yè)；二是與標桿同行，選擇更高梯隊的合作伙伴，在這過程中對可以學習標桿同行的先進經(jīng)驗，以及增強力高的抗風險能力。

??記者：目前市場撲朔迷離，請問您怎么看待后期市場，以及目前房企處于這種市場的生存之道在于什么？您曾說過“目前房企直道超車，要直面市場”，您將帶領(lǐng)力高如何實現(xiàn)直道超車？

??王衛(wèi)鋒：房地產(chǎn)行業(yè)在相當長的一段時間之內(nèi)，在國民經(jīng)濟中的地位是不會降低的。首先，我國擁有全世界第一的人口總量，全世界第二的經(jīng)濟體，人口與市場蘊含了各種各樣的發(fā)展可能性，這房地產(chǎn)來說是相對利好的；其次，國家提出“我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”，從這個不平衡過渡到平衡的這個過程中蘊含著巨大的發(fā)展機會。比如，中國13億的人口，真正有護照的人才1億多；雖然已經(jīng)建成大量住房，但是能夠真正承載美好生活需求或高品質(zhì)生活方式的住房產(chǎn)品是不多的；此外，從中國所處的城市化進程來看，即便是超過60%，與發(fā)達國家差距仍然很大。而且據(jù)統(tǒng)計，即使已經(jīng)超過80%后，美國的城市化率還在持續(xù)大約十年上升1個百分點，中國遠遠還沒到這個程度。我國的城市化分為兩個方向：其一，小型城鎮(zhèn)化。如出現(xiàn)大量的特色小鎮(zhèn)；其二，大城市都市圈化。高能級城市發(fā)展速度不減，產(chǎn)業(yè)、人口和資本的集聚效應(yīng)還在強化，同級別城市間因競爭而繼續(xù)分化，服務(wù)業(yè)升級需求還遠沒有結(jié)束；最后，隨著國民收入的提高、個人財富的積累，各種新消費需求會帶來商業(yè)物業(yè)的發(fā)展機會，這也是房地產(chǎn)的發(fā)展機會。

??因此，我認為不用過于擔心房地產(chǎn)市場總量影響。對力高來講，堅持自身經(jīng)營理念，適應(yīng)環(huán)境變化、順應(yīng)政策導向、把握城市發(fā)展和行業(yè)如周期機會，回歸經(jīng)營的原點、客戶的原點，以投資發(fā)現(xiàn)價值，以產(chǎn)品創(chuàng)造價值，把自己這兩件事做到位，我覺得有機會實現(xiàn)更上一個梯隊的換賽道目標。

??記者：那么力高有沒有設(shè)定對標企業(yè)？

??王衛(wèi)鋒：每家標桿企業(yè)都有過人之處，力高對標優(yōu)秀同行的原則是：1、對標適合力高方向的企業(yè)；2、不一定選一家對標企業(yè)。3、不一定選行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。

??從行業(yè)里來看，現(xiàn)在比較關(guān)注的有：中海、華潤和綠城。中海的投資和成本控制能力是非常出色的，它一直是絕對利潤額的王者，非常值得我們借鑒；華潤的戰(zhàn)略定力也是值得我們學習，專注于中心城市，持續(xù)提升投資物業(yè)競爭力；綠城的產(chǎn)品研發(fā)值得學習，綠城對產(chǎn)品的追求，比很多同行的維度都要高，當你在賣硬件的時候，綠城已經(jīng)在賣生活方式。像這樣的一些企業(yè)都是值得我們學習的。

??跨行業(yè)來看，類似于華為這樣優(yōu)秀的企業(yè)，就值得我們學習。華為的案例其實在提醒我們，一個企業(yè)必須要有核心競爭力，必須得自己掌控關(guān)鍵資源和客戶。

??記者：談到核心競爭力，您認為力高的核心競爭力是什么？

??王衛(wèi)鋒：現(xiàn)在的力高離理想目標還有一段距離，雖然這些年力高的基本動作都做到位了，比如說力高已經(jīng)有自己清晰的產(chǎn)品線、有樣板項目，有特色建筑風格，有多區(qū)域布局的核心資產(chǎn)和土地儲備。這些在我看來還沒達到核心競爭力的程度，也達不到相對競爭優(yōu)勢，未來還有很長的路要走。

??同時，我們也要看到，房地產(chǎn)行業(yè)馬太效應(yīng)趨于加強，市場份額、人才、資本進一步集中。更好應(yīng)對行業(yè)競爭，力高正在規(guī)劃新版增長目標、調(diào)整增長公式，提高組織能力。

??記者：相信董事局一定給您下達了工作任務(wù)，那么未來一至三年力高的百強進階之路是如何計劃的呢？

??王衛(wèi)鋒：力高2018年已經(jīng)進入百強行列。接下來，首先是站穩(wěn)百強，然后爭取每年能夠在百強內(nèi)有相對明顯的進步，不是短期對于排名的追求，而是專注于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，以及持續(xù)跑贏同梯隊同行的能力。

??其中有幾點策略上的考慮：

??1、有質(zhì)量的增長。在追求規(guī)模增長速度的同時，不放松對于核心經(jīng)營指標的要求。

??2、精城市布局，優(yōu)土儲結(jié)構(gòu)。力高會對根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有的城市布局做一些調(diào)整，經(jīng)過驗證不適合力高的部分城市會退出，明確符合投資原則的城市一定會深耕。力高將追求每個城市的相對市場占有率、相對產(chǎn)品競爭力以及相對的客戶口碑。精城市布局的策略重心之一，就是加強在大灣區(qū)的布局。對于優(yōu)土儲結(jié)構(gòu)，作為一家上市公司要持續(xù)為投資者提供回報，所以土儲結(jié)構(gòu)要兼顧開發(fā)周期和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，考慮短期、中長期經(jīng)營需求。

??3、持續(xù)打造有競爭力的產(chǎn)品。這個是重中之重，長遠來看企業(yè)的競爭和盈利最終還是會落在產(chǎn)品上，所以提升產(chǎn)品競爭力也是我們的核心策略之一。

??記者：多元化，一方面加強企業(yè)競爭力，另一方面成為企業(yè)新的增長點。您曾說過“房企開展多元化要確保未來持續(xù)盈利”，力高的多元化布局如何做到持續(xù)盈利的？

??王衛(wèi)鋒：力高的多元化是相關(guān)多元化，依舊圍繞房地產(chǎn)主業(yè)去做。我們談多元化，更多的是體現(xiàn)在商業(yè)模式方面，房地產(chǎn)發(fā)展到今天，整個生產(chǎn)鏈條上會越來越分化。在國外，企業(yè)擁有很多角色如投資商、開發(fā)商與運營商，這幾個角色是分得很清晰，企業(yè)會選擇專注于一個角色。而在中國是多個角色合一，一家發(fā)展商從開發(fā)、投資、運營、服務(wù)全都做，但從長遠發(fā)展來講，這樣是很難全部去做，大概率會出現(xiàn)專業(yè)化趨勢。比如，有些企業(yè)覺得開發(fā)不擅長，那么就改土地投資，專注于土地階段，拿到地之后，把開發(fā)交給別人去做；而有些企業(yè)則專注于開發(fā)，把快速周轉(zhuǎn)能力和開發(fā)能力變成自己的核心優(yōu)勢；還有些企業(yè)專注于持有資產(chǎn)，把運營作為主要收入，開發(fā)為輔。這些變化會帶來盈利結(jié)構(gòu)、組織能力的調(diào)整，也就是我們講的商業(yè)模式。

??對于力高而言，考慮的是未來要賺哪一部分的錢，究竟是要在哪個環(huán)節(jié)上變成企業(yè)的核心能力，為什么說上面這個趨勢背景呢？就是怎么看所謂的多元化這個事情。我們都知道在開發(fā)環(huán)節(jié)上，未來將趨于平均利潤，而且很容易算清楚，尤其是公開市場獲取的項目，每家公司不會有本質(zhì)上的區(qū)別。如果要對于投資者提供持續(xù)回報甚至是更高回報，那么就需要重新考慮商業(yè)模式。

??因此，就產(chǎn)生了力高多元化板塊。力高多元化有一個基本點，兩個核心目標?；旧鲜侵敢钥蛻魞r值為導向，兩個目標一是增強主業(yè)競爭力，二是培育新的增長點。

??力高多元化產(chǎn)業(yè)投資集團，包含健康、教育、商業(yè)、酒店、文旅、物業(yè)等，無一例外，都是與地產(chǎn)鏈條相關(guān)的，都是基于力高對于未來消費需求趨勢的判斷，核心命題是提高客戶價值。我們提供給客戶各種產(chǎn)品，包括居住型產(chǎn)品、辦公類產(chǎn)品或者經(jīng)營類物業(yè)，如果僅僅關(guān)注材料、設(shè)備、設(shè)施等物理指標，客戶價值提升空間有限，有沒有可能兼顧企業(yè)盈利增長與客戶價值提升？所以力高回歸到客戶角度去思考這件事情，比如說我們認為客戶要的不僅僅是硬件或是物理空間，而是追求生活質(zhì)量，那么我們就應(yīng)該設(shè)法在生活環(huán)境和生活方式上讓客戶更有價值。我舉個例子，比如說客戶買房子的主要訴求是解決小孩的教育問題，那力高就會精準加強教育類的配套，幫助客戶解決痛點問題，這對客戶而言就是更高價值；再舉個例子，如果客戶要解決父母贍養(yǎng)問題，配套里就要加配適老康養(yǎng)設(shè)施，基于這些需求，就產(chǎn)生了力高健康，以自己的項目為依托，在每一個力高社區(qū)里把健康變成客戶生活方式的一部分，既增加了客戶價值，又變成一個新的增長點，而且隨著開發(fā)量增加，這部分業(yè)務(wù)將會持續(xù)擴張，當流量夠大的時候就有無限的可能性。

??以上是以教育和健康為例，其實每一個相關(guān)多元化的板塊都有對應(yīng)的市場機會，通過增加客戶價值提升主業(yè)競爭力，又兼顧到未來的商業(yè)模型和培育新的增長點。??

??記者：財務(wù)方面，去年四季度開始，碧桂園停止拿地、萬科提出“活下去”，房企資金鏈緊張，拿地普遍保守，但力高相對積極，力高在財務(wù)方面如何支撐土儲呢？

??王衛(wèi)鋒：力高一直在按照自己的節(jié)奏在拿地、發(fā)展，在市場非?；馃岬臅r候我們沒有拿不該拿的地，在周期下行的時候也沒有停止拿地，是處于比較主動的狀態(tài)。力高是家上市公司，所有財務(wù)報表都是透明的，可以看到力高相對穩(wěn)健，沒有受到太多的影響。

??土地是開發(fā)商的原材料，必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展邏輯來維持一定的儲備值，土儲總量、周轉(zhuǎn)速度與城市布局等對土儲結(jié)構(gòu)都是有影響的，力高的土儲原則：

??1.理性判斷。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定拿地計劃和節(jié)奏。

??2.底線思維。永遠做最壞的準備，爭取最好的結(jié)果。

??3.發(fā)現(xiàn)價值?，F(xiàn)階段投資會相對謹慎，不做過多的預期。但對于價值被低估的項目，會積極獲取。

??未來力高會繼續(xù)聚焦于提升投資和產(chǎn)品能力，通過投資發(fā)現(xiàn)價值，通過產(chǎn)品創(chuàng)造價值。如果事情本身是有價值的，為什么不做，對吧？

??記者：對于目前許多房企提出的“千億計劃”，力高對此有何看法？是否有千億計劃？

??王衛(wèi)鋒：其實“千億”是經(jīng)營規(guī)模的代名詞，更容易理解、記住。對于規(guī)模化的訴求，我認為在中國目前的市場環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)保持一定的規(guī)模，更加有利于企業(yè)的發(fā)展。

??這是因為，房地產(chǎn)關(guān)鍵的生產(chǎn)要素人才、資金、土地，都是和規(guī)模有一定相關(guān)性。人才方面，企業(yè)規(guī)模會帶來管理上的規(guī)模效益，提高人均效能；資金方面，企業(yè)規(guī)模會提高抗風險能力，對信用和融資成本有利；土地方面，隨著土地價格上漲，能級越是高的城市，對項目的投資量就越大，企業(yè)規(guī)模增加后的資金總量能夠把握優(yōu)質(zhì)的土地投資機會。

??對力高而言亦是如此，從內(nèi)部目標來講，一定規(guī)模必須是要追求的；從橫向競爭來講，也是需要的。維持適度的增長速度和經(jīng)營規(guī)模，是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的充要條件，對于這一點，公司的要求是清晰明確的。我們要在把握經(jīng)營質(zhì)量和投資者回報的同時，把規(guī)模盡可能快的提上來，希望未來千億是水到渠成的事情。

??記者：國家剛剛賦予了深圳“先行示范區(qū)”的新身份，力高會如何抓住該發(fā)展機遇？

??王衛(wèi)鋒：力高把總部遷到深圳這一舉動已經(jīng)表明了我們想要抓住深圳發(fā)展機遇的明確態(tài)度。深圳是我們都每天都在努力拓展的城市，我們會盡力抓住深圳的每一個機會，不管國家之前有沒有給這個定位，在力高的發(fā)展宏圖里從來都沒有降低這個訴求。

??而越是機會好的城市，競爭就越激烈，全國幾乎所有的發(fā)展商都想要在深圳拿項目，對力高而言，我一直在考慮用什么方式在深圳、大灣區(qū)做起來，所以我提出了一個概念“力高要在大灣區(qū)進行二次創(chuàng)業(yè)”。

??粵港澳大灣區(qū)在全球幾大灣區(qū)中都有自己獨到的優(yōu)勢，力高明確在現(xiàn)階段甚至是未來幾年集團以大灣區(qū)作為戰(zhàn)略重心，是集團非常非常重要的發(fā)展策略。

??力高如何在競爭激烈的大灣區(qū)下發(fā)展，首先解決投資問題，項目做下去才有發(fā)展的可能。我們會持續(xù)關(guān)注公開市場，擇機參與，今年以來，已經(jīng)在佛山、清遠、惠州拿了4塊地，之前也參加了深圳6月份的土地集中拍賣。除此之外，大灣區(qū)還是全國范圍內(nèi)城市更新做得最好的區(qū)域，目前力高城市更新公司已經(jīng)組建完成，業(yè)務(wù)范圍將專注于大灣區(qū)，掌握大灣區(qū)各個城市的城市更新政策和當前的市場狀態(tài)，廣開渠道，積極與各個優(yōu)秀的同行合作。力高城市更新未來會形成自身特色，比如很多城市更新項目，不僅僅是簡單的住宅開發(fā)，或者是住宅+商業(yè)開發(fā)。我們會嘗試導入產(chǎn)業(yè)，盡力使項目價值最大化。

??記者：您在地產(chǎn)界有相當優(yōu)秀的履歷，作為一名成功的前輩，您對于當下的地產(chǎn)人有何建言？

??王衛(wèi)鋒：每一家企業(yè)的成功都不是偶然的，每家企業(yè)都有優(yōu)秀的地方，我們要看到的是企業(yè)在發(fā)展過程中做對了哪些事情，以及如何讓企業(yè)因為個人的貢獻發(fā)展得更好、讓個人因為企業(yè)的平臺而成長得更好。

??對我而言，我覺得我很幸運能夠選擇房地產(chǎn)這個行業(yè)，我們所處的時代是中國發(fā)展最好的一段時期，給了房地產(chǎn)很多發(fā)展機會，所以我們要珍視這個行業(yè)，做任何事情不要忘了客戶和投資者，還是剛剛我講的那句話：回歸客戶原點、投資原點，永遠不要忘了這兩點，當然怎么去發(fā)揮依舊需要靠地產(chǎn)人的努力。