??安迪·葛洛夫，英特爾創(chuàng)始人，服務(wù)公司30年間影響了整個(gè)PC時(shí)代，被稱為英特爾前傳奇人物。如果還活著，他做夢(mèng)也不會(huì)想到他發(fā)明的OKR(Objectives and Key Results)即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，在2021年會(huì)被中國(guó)房地產(chǎn)巨頭公司引而用之，作為企業(yè)前進(jìn)的組織變革兵法。

??郁亮，最喜歡從全球頂級(jí)公司和書(shū)籍中學(xué)習(xí)、吸取管理思想和工具。2021年他把目光投向了安迪·葛洛夫發(fā)明的OKR。不得不說(shuō)，郁亮這個(gè)人是胡適“大膽假設(shè)，小心求證”思想方法的信徒，每一次萬(wàn)科要穿越不同周期、要捅破發(fā)展的天花板，他都會(huì)從他的“工具箱”里拿出一套工具，然后繪聲繪色又綿里藏針地給萬(wàn)科十幾萬(wàn)員工講：我們不改變就會(huì)危險(xiǎn)。

??這一次，郁亮的說(shuō)法是，“新時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，而我們的認(rèn)知和思維上還沒(méi)做好準(zhǔn)備，這將會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)、導(dǎo)致行動(dòng)不堅(jiān)決、不統(tǒng)一?！?/p>

??為了盡快落實(shí)OKR，此前有消息稱萬(wàn)科已于1月4日下發(fā)了一份《關(guān)于成立OKR研究與推進(jìn)小組的決定》，決定成立OKR研究與推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)研究與推動(dòng)OKR管理工具在集團(tuán)內(nèi)的應(yīng)用落地，其下屬不少部門紛紛開(kāi)始圍繞OKR展開(kāi)落地思考。

??萬(wàn)科并非獨(dú)行者，只是先走了一步。一場(chǎng)來(lái)自組織管理層面的內(nèi)部變革浪潮，正在席卷頭部房企。

??在萬(wàn)科以外，碧桂園、恒大、龍湖、旭輝等代表性頭部房企，都在管理變革上作出了新動(dòng)作或部署。

??旭輝集團(tuán)總裁林峰在2021新年一開(kāi)始時(shí)就宣稱，要在集團(tuán)總部全面推行OKR，以提升伙伴們工作的自主性與成就感。旭輝在此之前成立了OKR虛擬委員會(huì)，高層深入?yún)⑴c其中。碧桂園則推出了OLA評(píng)估體系，通過(guò)OLA評(píng)估發(fā)揮關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人的關(guān)鍵作用。碧桂園OLA的核心是圍繞著區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力及區(qū)域組織力展開(kāi)，明確了區(qū)域總裁在“管理自我”、“管理團(tuán)隊(duì)”、“管理業(yè)務(wù)”三個(gè)層級(jí)中的素質(zhì)維度，區(qū)域組織力評(píng)估則聚焦于從拿地到生產(chǎn)交付再投入的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是以前只看結(jié)果，現(xiàn)在是關(guān)注結(jié)果也管控過(guò)程。結(jié)果、過(guò)程與細(xì)節(jié)，恰恰是碧桂園集團(tuán)董事局主席楊國(guó)強(qiáng)現(xiàn)在最關(guān)心的發(fā)展命題。

??在不確定又充滿著風(fēng)險(xiǎn)的房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)代，無(wú)論是萬(wàn)科，抑或碧桂園，都注定是一頭拼命的驢，這是行業(yè)的特性，沒(méi)有答錯(cuò)的機(jī)會(huì)。萬(wàn)科充滿危機(jī)感地宣稱，今年是房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入管理紅利時(shí)代的元年，也是鞏固提升基本盤的最后一年。“最后一年”這是向自己，也是向同行發(fā)出的警示之語(yǔ)，料必會(huì)有一撥覺(jué)醒的同行隨之跟入進(jìn)行組織變革。

??變革大潮

??1月4日，萬(wàn)科成立了一個(gè)35人的OKR研究與推進(jìn)小組，小組召集人是郁亮，下又分為南方、上海、北方、中西部、西北、物業(yè)BG、印力BG、物流BG、長(zhǎng)租公寓BG、酒店與度假BG十個(gè)小組。

??在此之前的2020年12月底，萬(wàn)科2021年目標(biāo)與行動(dòng)大會(huì)上，萬(wàn)科總裁兼首席執(zhí)行官祝九勝就以O(shè)KR形式布置了2021年度6大目標(biāo)，其中有：一、銷售規(guī)模7900億元，回款率95%；二、2021年實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)500億元；三、投資規(guī)模超過(guò)2000億元；四、三道紅線回歸綠檔。

??這次目標(biāo)大會(huì)上，萬(wàn)科各路諸侯不再采用述職式流程匯報(bào)，取而代之的是對(duì)工作的自問(wèn)和思考：我的核心目標(biāo)（Objectives）是什么？關(guān)鍵成果（Key Results）是什么？

??從這些述職方向看，很明顯，管理工具和思想工作都兼而有之，這就是郁亮的聰明之處，既要講出一個(gè)變革的大道理，又不能陷入“假大空”。

??與萬(wàn)科一樣，大膽嘗試OKR的地產(chǎn)公司就是旭輝，其已經(jīng)建立了OKR虛擬委員會(huì)，高層亦深入?yún)⑴c其中。旭輝用四個(gè)方面來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)質(zhì)量：有回款的銷售、有現(xiàn)金的利潤(rùn)、有品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、有穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

??OKR分為目標(biāo)(O)和關(guān)鍵結(jié)果(KR)兩部分，意為“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。這套管理方法，被認(rèn)為特別適合創(chuàng)新性組織，幫助團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)、集中資源并提高效率。

??繼谷歌、Facebook等美國(guó)公司之后，近些年國(guó)內(nèi)的華為、阿里巴巴、百度、字節(jié)跳動(dòng)、小米等通訊科技和互聯(lián)網(wǎng)科技公司都在使用和推廣OKR，但在房地產(chǎn)領(lǐng)域OKR還是個(gè)新事物。很多房企采用的是KPI的考核方法，KPI主要從結(jié)果考察績(jī)效，一切用指標(biāo)來(lái)說(shuō)話。

??有地產(chǎn)人士稱，OKR用了一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的方式，由員工自己提出“我要做什么”，更能激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力。而KPI是一種外在驅(qū)動(dòng)方式，由公司給員工設(shè)定目標(biāo)，“要我做什么”。在高周轉(zhuǎn)模式下，很多員工只需要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化要求進(jìn)行操作，久而久之，再無(wú)法找到工作成就感和價(jià)值感，淪為工具人。而在OKR下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)和KR，包括最終評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司公開(kāi)透明，既有助于統(tǒng)一目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)合作，也有助于體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的公平與公正。

??不過(guò)，賽普咨詢提示，OKR不是萬(wàn)能的管理神器，其他房企不要盲目跟風(fēng)。雖然OKR一定程度上會(huì)提升組織績(jī)效和能力，但前提是企業(yè)具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發(fā)揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個(gè)企業(yè)自身實(shí)踐的結(jié)合點(diǎn)。

??碧桂園則“另辟蹊徑”，在去年引入了OLA評(píng)估體系，也叫區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力與區(qū)域組織力評(píng)估，本質(zhì)是通過(guò)搭建一套完整的管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)組織問(wèn)題、傳遞一線聲音、統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)、向內(nèi)部管理要效益。

??據(jù)碧桂園稱，OLA評(píng)估的核心內(nèi)容圍繞區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力及區(qū)域組織力展開(kāi)。一方面，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，OLA評(píng)估體系明確了區(qū)域總裁在“管理自我”、“管理團(tuán)隊(duì)”、“管理業(yè)務(wù)”三個(gè)層級(jí)中的素質(zhì)維度。另一方面，對(duì)于區(qū)域組織力評(píng)估，聚焦于區(qū)域從拿地到生產(chǎn)交付再投入的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。同時(shí)，將集團(tuán)各條線核心的管理指標(biāo)納入其中，避免單一指標(biāo)論英雄，單一維度論生死。

??還有一些頭部房企正在醞釀績(jī)效管理變革?！斑@些頭部大企業(yè)組織也龐大，通過(guò)內(nèi)部管理改革可以提升工作效率。這種公司已經(jīng)是頭部房企，再用每年提升多少業(yè)績(jī)的目標(biāo)不一定科學(xué)，這些新的評(píng)估體系可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有不足，提出改進(jìn)方案?！鄙虾Ｖ性禺a(chǎn)首席分析師盧文曦對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)記者表示。

??向管理要紅利

??這一波房企組織架構(gòu)改革，始于2018年，當(dāng)時(shí)不少房企陸續(xù)通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)來(lái)適應(yīng)變化的大環(huán)境?，F(xiàn)在，這場(chǎng)內(nèi)部改革潮流中，參與進(jìn)來(lái)的房企越來(lái)越多。

??2020年以來(lái)的1年時(shí)間內(nèi)，50強(qiáng)房企中就有27家都調(diào)整了組織架構(gòu)，優(yōu)化核心圍繞精總部、資源整合與優(yōu)化、權(quán)責(zé)下放等多方面。除萬(wàn)科、恒大、碧桂園等頭部房企，還包括大發(fā)、中駿等快速發(fā)展型企業(yè)。據(jù)克而瑞統(tǒng)計(jì)，調(diào)整比例最高的是31～50強(qiáng)房企，這部分企業(yè)在市場(chǎng)資源集中度持續(xù)走高的情況下，擁有的市場(chǎng)份額正在持續(xù)降低，不得不通過(guò)內(nèi)部調(diào)整來(lái)“破局”。

??億翰智庫(kù)聯(lián)合可研智庫(kù)對(duì)百?gòu)?qiáng)房企的研究報(bào)告顯示，有超過(guò)六成的企業(yè)，有在兩年內(nèi)開(kāi)展組織變革的意愿。組織變革的方向，以“集約化、扁平化”為導(dǎo)向。

??集約化方面，超四成房企計(jì)劃在部門層面進(jìn)行合并，并在區(qū)域?qū)用骈_(kāi)展新一輪的整合，并對(duì)應(yīng)著在戰(zhàn)略深耕區(qū)配合一定的裂變。扁平化方面，超2成企業(yè)計(jì)劃壓縮公司管理職級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向管理的高效，還有16%的房企計(jì)劃壓縮集團(tuán)管理架構(gòu)，通過(guò)調(diào)整整體管理層級(jí)，更好地平衡集權(quán)與分權(quán)。

??“這是目前行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力與發(fā)展環(huán)境使然，房企未來(lái)只能向精益管理和效率提升來(lái)要效益，以管理效率來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。”IP Global中國(guó)區(qū)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏文喜對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)記者表示。他認(rèn)為，管理紅利不是簡(jiǎn)單地降成本和三費(fèi)，而是更好地提升企業(yè)內(nèi)部的資源匹配度，更好地提升企業(yè)運(yùn)行效率和績(jī)效。

??從大的政策環(huán)境看，從十九大定調(diào)“房住不炒”到2020年房地產(chǎn)融資“三條紅線”的設(shè)定，再到銀行金融機(jī)構(gòu)房地產(chǎn)貸款“五檔分類”，房地產(chǎn)迎來(lái)前所未有的嚴(yán)監(jiān)管和融資收緊，依靠舉債擴(kuò)大規(guī)模的傳統(tǒng)模式已經(jīng)行不通。

??從行業(yè)發(fā)展來(lái)看，利潤(rùn)率逐漸下降，越來(lái)越多房企陷入“增收不增利”的困境。中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)記者從房企三季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，去年三季度末，A股上市房企中凈利潤(rùn)同比下滑的占據(jù)近6成。

??“房地產(chǎn)行業(yè)將回歸成國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)普通行業(yè)，就像制造業(yè)一樣，將不能再依靠杠桿，而是靠全面競(jìng)爭(zhēng)能力獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！庇袅琳f(shuō)，全面競(jìng)爭(zhēng)能力包括什么？包括戰(zhàn)略上的規(guī)劃、布局能力；組織能力；精細(xì)運(yùn)營(yíng)能力等幾類，“哪一項(xiàng)都不能有明顯的短板”。

??德信地產(chǎn)常務(wù)副總裁方靜亦表示，房企要用制造業(yè)的思維做房地產(chǎn)，過(guò)去我們更多依賴于土地紅利、金融杠桿紅利，大多數(shù)靠運(yùn)氣賺錢，而不是能力，到今天真的要靠能力賺錢了。如何從資源要效益、向管理要效益，這是決定未來(lái)企業(yè)分化的重要力量。

??無(wú)論是開(kāi)發(fā)紅利，還是管理紅利，都來(lái)源于人和組織，從這一點(diǎn)上看，房企的組織架構(gòu)調(diào)整將成為未來(lái)的常態(tài)。

??發(fā)明了OKR的葛洛夫身上，是一個(gè)偏執(zhí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)為，企業(yè)繁榮之中時(shí)刻孕育著毀滅自身的種子，基于這樣的認(rèn)知，他以偏執(zhí)的態(tài)度時(shí)刻關(guān)注著危機(jī)的降臨和“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的到來(lái)。當(dāng)別人驚訝稱他是“信息產(chǎn)業(yè)的天才”時(shí)，葛洛夫自己說(shuō)：只有偏執(zhí)狂才能生存！

??1996年，葛洛夫出了一本新書(shū)《只有偏執(zhí)狂才能生存》，這是他一生理念的大集，核心就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)問(wèn)題。他在書(shū)中說(shuō)，“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是一個(gè)企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難?！薄拔页：V信‘只有偏執(zhí)狂才能生存’這一格言，我不惜冒偏執(zhí)之名，整天疑慮事情會(huì)出岔?！背藙?chuàng)辦和領(lǐng)導(dǎo)英特爾，葛洛夫還身兼斯坦福大學(xué)商學(xué)院的教授。做企業(yè)和執(zhí)教的深邃思想，絕對(duì)是相得益彰。

??郁亮稱自己是一個(gè)具有“貓頭鷹”性格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的警惕無(wú)比清醒。每一次為碧桂園“打升級(jí)”的楊國(guó)強(qiáng)，也是一個(gè)善于運(yùn)用管理工具去完成企業(yè)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人，楊國(guó)強(qiáng)毫不掩飾他對(duì)完成目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志，他說(shuō)過(guò)一句很強(qiáng)悍的話：

??如果明天我有件事一定要去廣州，那我肯定會(huì)提前準(zhǔn)備，我一定會(huì)趕到。

??如果沒(méi)有汽車，我就會(huì)開(kāi)摩托車去；

??如果沒(méi)摩托車，我就踩單車去；

??如果沒(méi)單車，我就走路去；

??如果前面有河流擋道，沒(méi)有渡船，我就游過(guò)河去；

??走得累倒，我爬都要爬去。

??我有今天的成就，靠得就是這種精神！

??無(wú)論是郁亮，還是楊國(guó)強(qiáng)，抑或是其他頭部房企的領(lǐng)導(dǎo)人，他們之所以為他們，智力和意識(shí)還不是他們絕對(duì)性的取勝武器，意志力和決斷力才是他們?cè)谄髽I(yè)每一次面臨大考驗(yàn)的歷史時(shí)刻最經(jīng)得起考驗(yàn)的超人之處。

??這一點(diǎn)，往往不被人所認(rèn)識(shí)到。意志力和決斷力是所有能算得上企業(yè)領(lǐng)袖的人，一定、必須具備的品質(zhì)。