??三道紅線的頒布加速了房地產(chǎn)業(yè)去金融化的腳步，隨著杠桿紅利消失、行業(yè)步入無(wú)增長(zhǎng)時(shí)代，過(guò)去房企依靠高杠桿、高周轉(zhuǎn)、高利潤(rùn)的開發(fā)銷售模式已難以維繼，正如萬(wàn)科集團(tuán)董事會(huì)主席郁亮所提，地產(chǎn)行業(yè)已全面迎來(lái)“管理紅利時(shí)代”。房企想要抓住管理紅利，必然要在組織架構(gòu)、文化疏導(dǎo)、薪酬福利、績(jī)效管理等多維度“動(dòng)刀”和“變革”。

??其中績(jī)效管理作為房企“內(nèi)功”的重要一環(huán)，在維持企業(yè)健康發(fā)展、推動(dòng)人力資源系統(tǒng)化、提升員工工作意愿和約束員工行為等方面起到巨大作用，且已經(jīng)形成了以KPI為主的成熟考核體系。

??近期，部分規(guī)模房企在提質(zhì)增效大方向下，開始對(duì)自身的績(jī)效管理進(jìn)行變革，如萬(wàn)科、旭輝等均提出推行OKR績(jī)效管理模式，提升員工工作的自主性和成就感。

??那么，為什么龍頭房企在這一階段開始推廣OKR？相較KPI、OKR以外是否還有其他績(jī)效管理路徑？房企又應(yīng)該如何去推動(dòng)OKR績(jī)效管理的落地？

??01

??房企績(jī)效管理從重結(jié)果走向重過(guò)程

??隨著行業(yè)發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變，房企在組織、人才、績(jī)效等方面苦練內(nèi)功。尤其是提質(zhì)增效之下，部分規(guī)模房企開始對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行變革，一方面KPI考核中除規(guī)模外納入更多發(fā)展要素如經(jīng)營(yíng)、管理以及運(yùn)營(yíng)等，另一方面是KPI到OKR的績(jī)效管理模式改變。

??為什么房企開始對(duì)成熟考核體系進(jìn)行變革？我們認(rèn)為行業(yè)所處時(shí)代背景生變、企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯的轉(zhuǎn)變是最主要的兩個(gè)原因。

??第一，地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的邏輯轉(zhuǎn)變是企業(yè)對(duì)績(jī)效“動(dòng)刀”的核心原因。一方面過(guò)去十年高速發(fā)展中，銷售是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，所有績(jī)效考核的核心均以銷售規(guī)模為主。而隨著行業(yè)跨入有質(zhì)量發(fā)展，規(guī)模不再是唯一訴求，房企開始強(qiáng)調(diào)提質(zhì)增效。

??另一方面，隨著城市更新的深入、增量轉(zhuǎn)為存量，未來(lái)更多的將是企業(yè)在服務(wù)能力、運(yùn)營(yíng)能力等方面的比拼。新時(shí)代下側(cè)戰(zhàn)略重心不同勢(shì)必會(huì)帶來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變。

??第二，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式隨行業(yè)發(fā)展而轉(zhuǎn)變是績(jī)效管理調(diào)整的直接原因。房地產(chǎn)行業(yè)新的時(shí)代背景下，房企也從過(guò)去銷售“一枝獨(dú)秀”逐漸過(guò)渡到需要構(gòu)建“十項(xiàng)全能”的能力。

??

??在績(jī)效管理上，龍頭房企動(dòng)作較快，走在行業(yè)前列。2020年年底，萬(wàn)科內(nèi)部召開2021年目標(biāo)與行動(dòng)大會(huì)，首次以O(shè)KR的形式布置了2021年的任務(wù)，而旭輝也在新年致辭中也提出集團(tuán)總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

不同于此前調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重、賦值的小幅度調(diào)整，推行OKR是對(duì)整體績(jī)效模式的顛覆，也意味著在管理紅利時(shí)代，房企考核端從重結(jié)果到重過(guò)程的轉(zhuǎn)變。

??02

??OKR兼顧定性、定量管理

??在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績(jī)效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八種方式，每種模式的運(yùn)用場(chǎng)景和優(yōu)劣勢(shì)不盡相同。其中房企常用的KPI是一種“自上而下、從虛到實(shí)”的可量化、可分解目標(biāo)，最近興起的OKR不僅看重目標(biāo)，更看重過(guò)程中的勞動(dòng)。從適用性而言，我們認(rèn)為KPI適用于業(yè)績(jī)目標(biāo)明確、結(jié)果導(dǎo)向的上升期房企，OKR則更適用于管理轉(zhuǎn)型期、多元化業(yè)務(wù)發(fā)展期的成熟型房企。

??一般OKR的制定過(guò)程如下：首先從公司層面確定年度（或者半年度、季度甚至月度）目標(biāo)，隨后各部門、員工根據(jù)公司目標(biāo)，指定部門目標(biāo)或各人目標(biāo)。這樣一來(lái)則OKR模式中更多的工作目標(biāo)由員工本身根據(jù)實(shí)際情況制定，而非自上而下的指派，更加具備實(shí)用性、落地性。

??OKR的特點(diǎn)在于，不僅看重目標(biāo)，更看重過(guò)程中的勞動(dòng)。在明確各部門、各員工的工作重點(diǎn)后，能夠有效降低員工的無(wú)效工作、以及防止工作偏離重點(diǎn)。且OKR的內(nèi)容相對(duì)公開透明，每個(gè)員工、每個(gè)部門的OKR在公司內(nèi)部均是公開信息，一方面有助于相互監(jiān)督，另一方面有助于員工充分了解公司目標(biāo)和自身工作之間的關(guān)聯(lián)。

??以此次土拍新政對(duì)投資考核影響為例，以往房企在考核投拓人員工作成果時(shí)，一般以“成功拿到了幾塊地”和“拿地的貨值”作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但是在目前土拍新政背景下，重點(diǎn)城市的土拍競(jìng)爭(zhēng)激烈提升，投拓人員的工作難度也在加碼。往往一宗地塊能否競(jìng)得，不僅取決于投拓人員的專業(yè)程度，同時(shí)也受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響，僅以“貨值”來(lái)評(píng)判投拓部工作顯得不合時(shí)宜。

??因此對(duì)于投資人員的考核方式需要有所改變，將前置的市場(chǎng)分析報(bào)告、地塊可研報(bào)告、地塊參拍數(shù)量等過(guò)程性工作內(nèi)容系統(tǒng)性均納入考核指標(biāo)實(shí)際也是OKR模式的運(yùn)用。

??03

??OKR適用于多元業(yè)務(wù)成熟的房企

??在過(guò)去的一輪市場(chǎng)周期中，爭(zhēng)規(guī)模、爭(zhēng)業(yè)績(jī)是房企的普遍目標(biāo)，行業(yè)內(nèi)也通常以年銷售額、年銷售面積等指標(biāo)對(duì)房企進(jìn)行橫向比較，因此KPI目標(biāo)可量化、完成情況可評(píng)估的特性尤為適合這一階段的房企。

??在KPI長(zhǎng)期推行后，規(guī)模房企也開始嘗試通過(guò)OKR績(jī)效管理來(lái)適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展節(jié)奏，與注重績(jī)效結(jié)果的KPI相比，OKR模式具備更加目標(biāo)公開透明、可評(píng)估非量化指標(biāo)的特征：

??OKR是在目標(biāo)確定后，各級(jí)部門、各級(jí)人員依據(jù)目標(biāo)制定自己的工作目標(biāo)，且OKR在部門內(nèi)處于公開透明的公式狀態(tài)，這樣各個(gè)底層員工對(duì)自身的工作、對(duì)他人的工作均由明確的認(rèn)知。

??在目前管理杠桿重要性持續(xù)提升的背景下，對(duì)于房企來(lái)說(shuō)銷售目標(biāo)只是諸多經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的一個(gè)，多元化發(fā)展、為市場(chǎng)提供更優(yōu)質(zhì)的住宅產(chǎn)品、提升經(jīng)營(yíng)效率等均可成為房企的戰(zhàn)略目標(biāo)。而這些目標(biāo)并非全部可以量化，且為了達(dá)成目標(biāo)中間也會(huì)有較多不可量化的關(guān)鍵工作步驟，其中主要以非業(yè)務(wù)部門為主，房企要考核這些部門的目標(biāo)完成情況時(shí)，較難以KPI的方式進(jìn)行考核，因此OKR的使用則應(yīng)運(yùn)而生了。

??一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變帶動(dòng)房企的業(yè)務(wù)鏈條也發(fā)生改變，多元化成為許多成熟房企業(yè)務(wù)發(fā)展的新趨勢(shì)，例如物業(yè)服務(wù)、商業(yè)物業(yè)、長(zhǎng)租公寓等業(yè)務(wù)板塊都在過(guò)去幾年快速發(fā)展，但是新業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展在短期內(nèi)難以帶來(lái)大量的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，且前期發(fā)展有很多難以量化的指標(biāo)，因此相比KPI績(jī)效管理模式，OKR更加適合這個(gè)階段的房企進(jìn)行績(jī)效考核。

??另一方面，目前在行業(yè)多方面受到政策調(diào)控的影響下，過(guò)去以KPI為主的績(jī)效管理方式可能對(duì)一線人員的工作帶來(lái)較多的困擾：以投資和營(yíng)銷為例，在一二線城市供地“兩集中”的影響下，投資部工作受到從城市供地節(jié)奏的影響，供地節(jié)奏同時(shí)也會(huì)進(jìn)而影響銷售節(jié)奏，對(duì)營(yíng)銷部員工的工作也帶來(lái)一定的影響。這兩個(gè)部門的績(jī)效在以往是最容易以銷售額、投資金額、新增貨值等指標(biāo)進(jìn)行KPI績(jī)效管理的，但是目前市場(chǎng)環(huán)境下，單純用KPI對(duì)員工工作成果進(jìn)行考核，受到外界因素影響較大，不利于員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性。反之在OKR績(jī)效管理模式下，通過(guò)制定一些過(guò)程性指標(biāo)例如拿地立項(xiàng)數(shù)量、地塊可研數(shù)量報(bào)告、蓄客量等，能夠更有效的體現(xiàn)員工的工作成果，同時(shí)也對(duì)最終完成目標(biāo)有關(guān)鍵影響。

??04

??房企實(shí)施需突破三道屏障

??目前OKR的績(jī)效管理多數(shù)由高科技公司所采用，盡管少數(shù)規(guī)模房企推行OKR，但還停留在試探的階段。過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，除了谷歌等少數(shù)企業(yè)外，大部分公司績(jī)效管理轉(zhuǎn)變均不能稱得上成功。唯有流程準(zhǔn)備度高、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。

??1、流程輕量化是成功的基本保障

??從一些高科技企業(yè)實(shí)踐的OKR規(guī)劃與實(shí)踐的路線來(lái)看，其OKR管理的不成功主要存在規(guī)劃結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤、機(jī)制不完善、沒有量化標(biāo)準(zhǔn)、流程不夠輕量化等顯著問題。

??規(guī)劃結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤：內(nèi)部普遍對(duì)OKR認(rèn)識(shí)度低，并且雖然啟動(dòng)了OKR的管法，但是慣用的分解手段依舊是采用的KPI式的從上到下的逐層分解，這就造成了與KPI幾乎一致的結(jié)果。

??缺乏復(fù)盤機(jī)制：部分企業(yè)只制定了OKR目標(biāo)、目標(biāo)拆分集、目標(biāo)達(dá)成度的分值考評(píng)，沒有包括對(duì)成果的復(fù)盤與反哺機(jī)制。

??缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)：將“無(wú)形”變“有形”是經(jīng)營(yíng)管理的基本哲學(xué)，如果只是衡量OKR的目標(biāo)達(dá)成與否，不足以對(duì)工作質(zhì)量、專業(yè)程度進(jìn)行衡量。

??缺乏“輕”流程：OKR的落地和推動(dòng)，需要基于業(yè)務(wù)流程之上，并且這種流程應(yīng)該是一種“輕”流程（輕量化流程），它不是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的那種“幾上幾下”的審批制，而是以結(jié)果為導(dǎo)向的、橫向貫穿于所有相關(guān)部門的新式業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。

??2、需突破融合、認(rèn)知、落地三大障礙

??房企實(shí)現(xiàn)OKR必須要經(jīng)歷三大進(jìn)化階段，包括OKR認(rèn)知階段、OKR融合創(chuàng)新階段、OKR落地保障階段。這三個(gè)進(jìn)化過(guò)程，也正是房企建立OKR管理體系的必要步驟。

??第一步，突破OKR認(rèn)知障礙，成立“OKR改革小組”。房地產(chǎn)因其強(qiáng)管控、強(qiáng)目標(biāo)，普遍采用的是KPI考核，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的應(yīng)用與調(diào)整，這套機(jī)制已相對(duì)成熟，并在房企人的管理經(jīng)驗(yàn)中形成了“定勢(shì)思維”。

??所以，改善對(duì)OKR的認(rèn)知是該績(jī)效管理在房企中落地的根基。為此，在推行OKR的過(guò)程中，首先需要在內(nèi)部設(shè)立專門的“OKR改革小組”，負(fù)責(zé)OKR新管理思想與培訓(xùn)活動(dòng)的籌劃、策劃、計(jì)劃、評(píng)價(jià)組織等工作。

??第二步，突破OKR融合障礙，采用漸進(jìn)式、雙軌制融合的方式。在OKR獲得認(rèn)知、知識(shí)普及之后，“OKR小組”、運(yùn)營(yíng)、HR等部門可以結(jié)合房企自身管控風(fēng)格、管理細(xì)節(jié)等特性，著手研討和試點(diǎn)OKR與現(xiàn)有治理機(jī)制的融合。

??從OKR適用的輕量化組織、注重效率的運(yùn)作機(jī)制來(lái)看，最適配于房企落地與推動(dòng)的方案，應(yīng)該是漸進(jìn)式、雙軌制融合的方式。一方面是保持原有的績(jī)效管理如KPI模式，另一方面在部分試點(diǎn)單元或職能中逐步開始推動(dòng)OKR。例如人力資源、行政部門難以量化的工作較多，因此可以先行試點(diǎn)。

??第三步，突破OKR落地障礙，先小范圍應(yīng)用再?gòu)?fù)制推廣。當(dāng)OKR內(nèi)部試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)作穩(wěn)定并形成一定的應(yīng)用成果、經(jīng)驗(yàn)之后，再開始對(duì)已沉淀的制度、流程、機(jī)制進(jìn)行商業(yè)模式策劃，規(guī)劃出適用于不同業(yè)務(wù)形態(tài)的復(fù)制模式、模板。

??

??OKR雖有諸多好處例如提高整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)度、能夠衡量責(zé)任等，但同樣劣勢(shì)也十分明顯，尤其是對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及試錯(cuò)成本高企之下，并不是所有的房企均適合OKR績(jī)效管理方式。

      其中規(guī)模房企雖較為適用，但落地難度不小，而小房企在落地性上較強(qiáng)，卻不是最佳選擇。因此，想要通過(guò)績(jī)效改革來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)的變化，我們認(rèn)為OKR+KPI并行的方式對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)更為實(shí)際。