??文|代建行業(yè)評論 潘永堂

??2023年，應該是代建行業(yè)的“爆發(fā)年”。

??其一，代建選手大爆發(fā)。

??不到1年時間，從2022年底不到40家，到如今87家，選手翻倍。整個代建江湖，迅速從之前10多家“試水者”到如今“百家爭鳴”。

??其二、代建項目大爆發(fā)。

??2021年新增140個，2022年新增238個，截至2023年三季度末，新增代建項目數(shù)累計285個。

??2023年僅9個月，就遠超2021年、2022年全年水平！

??在2022年新增面積“破1億”，萬億銷售額大關(guān)之后，不少代建掌舵人更是預測，未來商品房代建營收也將從百億級市場進入更高的500億、1000億量級！

??但在代建行業(yè)、企業(yè)、項目大爆發(fā)時，行業(yè)集中度也在迅速走高。

??一則2022年代建選手大爆發(fā)時，“代建一哥”綠城管理市占率反而進一步提升到25.5%；二則截止2023年1~9月，房企新增代建規(guī)模5強綜合占比56.7%。

??某種程度上，代建行業(yè)表面“百家爭鳴”格局，實質(zhì)進入“戰(zhàn)國七雄、頭部爭霸”的格局，甚至進一步探究，頭部爭霸已呈現(xiàn)出“三強爭霸”的格局——即

??綠城管理VS華潤置地VS金地管理！

??“代建一哥”是綠城管理。

??它憑借產(chǎn)品領(lǐng)先、資本領(lǐng)先和先發(fā)優(yōu)勢最終實現(xiàn)了規(guī)模領(lǐng)先，而2023年7月更是高調(diào)提出新戰(zhàn)略——綠城管理要做“中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商”！

??“政府代建龍頭”是華潤置地。

??作為央企代建一哥，作為行業(yè)公認的市政配套建設(shè)“無冕之王”，華潤置地代建已形成“以大型文體場館”為核心的城市片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)“代建、代運營”的獨特模式！

??“代建效益輸出龍頭”是金地管理。

??金地管理連續(xù)5年是“代建三強”。

??它在代建行業(yè)起步最早，在強調(diào)規(guī)?！胺€(wěn)中進取”時，更強調(diào)“成就客戶，效益優(yōu)先”，持續(xù)為委托方實現(xiàn)“利潤賦能，經(jīng)營創(chuàng)效”，成為“代建經(jīng)營專家?！?/p>

??強者恒強：代建進入“三國時代”

??今天的代建江湖，早也不是藍海格局，而是大步跨入“紅海時代”。

??今天的代建企業(yè)，表面“87家爭鳴”，但實質(zhì)悄然進入“三國時代”。

??目前代建頭部，已形成巨大集中度和領(lǐng)先優(yōu)勢。比如截止2023年上半年，新增代建面積4強，總合約代建面積4強已經(jīng)分別占據(jù)代建30強的50.3%，53.5%。

??整體看，87家代建選手中，90%規(guī)模小、在手項目少、普遍處于起步階段。短期看，綠城管理，華潤置地，金地管理頭部3強已形成規(guī)模品牌領(lǐng)先優(yōu)勢，且正在主導代建行業(yè)話語權(quán)！

??國內(nèi)三強鼎立，歐美如何了？

??對比美國成熟房地產(chǎn)市場，即代建滲透率30%情況下，美國三大住宅建筑商巨頭萊納(Lennar)、霍頓（D.R Horton）、和帕爾迪（Pulte Group），三家2020年市值占美國住宅建筑板塊總市值接近60%。

??那么，接下來，老潘就來拆解87家代建選手，從這其中，我們也能看到代建三強，憑什么領(lǐng)先？

??篩選1：是否規(guī)模領(lǐng)先？

??沒有規(guī)模，就沒有話語權(quán)。

??大，本身也是能力勝出，資源突出的結(jié)果。

??也因此，代建規(guī)模各維度KPI指標領(lǐng)先，是篩選頭部代建3強的第一門檻。

??過去多年來，綠城管理、華潤置地、金地管理在代建主流規(guī)模指標比如“新簽規(guī)模、總合約面積、營業(yè)收入”等維度，幾乎都是名列前三。

??不僅如此，在老潘看來，未來基于綠城，華潤，金地的代建三強格局，大概率還會持續(xù)一段時間。

??理由有二。

??其一，大多代建“新秀”還在試水摸索、處于體系搭建的“0到1”求生存階段。而對比綠城，華潤，金地三強則憑借先發(fā)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢以及自身全面進入“1到N”高速發(fā)展階段，

??因此代建“新秀”，未來短期看很難超越頭部三強。

??其二、未來潛在代建大黑馬，應該大概率來自兩個陣營，一是部分央企憑借政策傾斜快速獲取巨量政府代建項目，二是TOP10陣營新的“入侵者”戰(zhàn)略性進入代建陣營。

??先來分析第一個陣營黑馬可能。

??央國企代建“新秀”，雖有信用、資金、品牌優(yōu)勢，但代建專業(yè)體系化能力，產(chǎn)品營造能力，運營控制能力以及變身“代建店小二”的服務(wù)意識短期難轉(zhuǎn)變，最終短期內(nèi)代建規(guī)模大爆發(fā)，超越代建三強有較大難度。

??第二個潛在陣營，看眼下地產(chǎn)10強榜——保利、萬科、中海、華潤、招商、碧桂園、綠城、龍湖、建發(fā)、金地。排除既有代建三強外，其實對“代建”更多只是在區(qū)域?qū)嵺`，沒有上升到集團戰(zhàn)略層面大力發(fā)展。

??比如萬科、保利、中海、建發(fā)都沒明確“獨立化、市場化、規(guī)?；卑l(fā)展代建業(yè)務(wù)，而且未來短期也缺乏大舉進入代建行業(yè)的理由，尤其是眼下代建行業(yè)2022年整體才100多億蛋糕，對于3000億量級頭部房企而言，戰(zhàn)略性進入必要性不大；其次在眼下地產(chǎn)低迷，銷售承壓下，地產(chǎn)央企也無暇大手筆進入一個新賽道。

??以萬科為例，萬科已明確“地產(chǎn)、物流、商業(yè)、物業(yè)、長租公寓”5大賽道，未來不再新設(shè)賽道。眼下萬科雖有代建業(yè)務(wù)，但更多在地產(chǎn)開發(fā)航道旗下各區(qū)域進行。

??最后10強選手剩下的碧桂園代建，則因為品牌和資源優(yōu)勢都集中在三四線，三四線眼下整體低迷，其規(guī)模短期也難以實現(xiàn)大突圍，最后剩下龍湖代建算是代建新手中的佼佼者，但初期體量還小，進入頭部三強還需一定時間和挑戰(zhàn)。

??所以短期看，當下代建三強領(lǐng)先格局在未來還將持續(xù)一段時間。

??篩選2：是否“戰(zhàn)略”領(lǐng)先？

??頭部代建企業(yè)一定是有清晰戰(zhàn)略且立足長期、進取發(fā)展，而不是機會式、戰(zhàn)術(shù)式、策略式發(fā)展。

??盡管代建行業(yè)已有87家代建選手，但統(tǒng)計拆分下來，代建選手大多為民企，且大多數(shù)是爆雷房企“變身”而來，出發(fā)點往往基于“保留團隊和品牌”的考量。而且在眼下對爆雷房企敏感的樓市環(huán)境下，品牌代建選手也很難“貼牌”銷售，所以預計大部分民營代建選手，短期很難有大發(fā)展。

??不僅如此，87家選手中大多數(shù)都是“事業(yè)部制”的集團編制，屬于三級部門，甚至有一些浙江代建選手只是“兼職”做代建而已……因此，非戰(zhàn)略性，非集團性高量級的代建定位，最終想要大發(fā)展也很難！

??對比之下，綠城管理，金地管理，華潤置地，針對代建賽道，都形成了“市場化、獨立化、產(chǎn)業(yè)化，專業(yè)化、規(guī)?；踔临Y本化”的戰(zhàn)略發(fā)展，未來在代建賽道將大有可為。

??篩選3：是否有“差異化能力”、是否“資源領(lǐng)先”？

??代建紅海競爭

??僧多粥少時

??未來誰能擁有行業(yè)領(lǐng)先的代建能力、代建資源和團隊優(yōu)勢，誰就能在未來代建賽道中領(lǐng)先！

??開發(fā)能力并不等于代建能力。今天很多代建選手都是直接從傳統(tǒng)開發(fā)商轉(zhuǎn)型過來，缺乏乙方服務(wù)思維，缺乏基于代建的專業(yè)體系、服務(wù)體系、能力體系，而且自身運營體系、資源整合，團隊磨合等都需要時間去建立、完善和迭代成熟，這也意味著很多代建新秀短期“又快又好”發(fā)展還存在障礙和壓力！

??以能力體系為例，類似

??綠城管理相繼建立了代建4.0模型，M登山模型，

??金地管理則提前構(gòu)建了代建共贏G體系、服務(wù)金三角體系，

??華潤置地則建立了以文體場館為核心的片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)的標桿“南山模式”

??……

??這些成熟的、經(jīng)過眾多項目磨合出來的成功代建業(yè)務(wù)體系，都能在未來支撐代建三強“又快又好”全國擴張！

??以供應鏈資源體系為例，作為TOP10房企的綠城，華潤，金地，其實背后都擁有優(yōu)質(zhì)且性價比極高的供應鏈資源。以供方資源為例，金地在全國就擁有超過1.7萬家設(shè)計、施工、咨詢、媒體、代理等類型的優(yōu)質(zhì)合作供應商，能夠?qū)崿F(xiàn)同樣品質(zhì)下，更具性價比的戰(zhàn)采價格。

??綜上，憑借規(guī)模領(lǐng)先，戰(zhàn)略領(lǐng)先，資源，團隊，能力領(lǐng)先，綠城管理、華潤置地、金地管理已經(jīng)整體領(lǐng)先，成為名副其實的“代建三強”。而且在各自過往幾十年代建征程中，三大巨頭各自形成了自身獨特的模式和打法，老潘精煉總結(jié)下來就是——

??綠城做大，華潤做活，金地做優(yōu)！

??1，綠管做“大”

??綠城管理，做中國最大房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商

??規(guī)模領(lǐng)先，市占率領(lǐng)先，未來做平臺型企業(yè)

??綠城管理的“標簽”頗多

??中國  第一個總合約建筑面積沖線“1億平”的代建公司

??代建第一股

??連續(xù)七年代建規(guī)模冠軍，連續(xù)7年市占率超22%

??2023年上半年營收和利潤增長雙雙接近30%

??做中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商

??產(chǎn)品力特別是中式產(chǎn)品力在行業(yè)領(lǐng)先，“直營與加盟”雙模式快速驅(qū)動規(guī)模，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)前瞻提升政府代建和紓困代建占比，代建4.0體系助力規(guī)?？炫埽ú俦P密碼M登山模型向全行業(yè)免費開放，持續(xù)舉辦代建行業(yè)輕資產(chǎn)聯(lián)盟論壇，而且不滿足于只做代建龍頭企業(yè)，綠管還要從狹義代建服務(wù)向“平臺型”廣義代建服務(wù)拓展。

??應該說，綠城管理這些年“動作”頗多，而這一系列變革探索的背后，核心都指向一個目標——規(guī)模領(lǐng)先！

??也就是在近日，老潘問及如果用一句話闡述綠城管理的戰(zhàn)略標簽是什么？對此，綠管給出的答案很簡潔有力——做中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商。

??最新的數(shù)據(jù)也在證明綠管的“做大”戰(zhàn)略的成功。

??比如2023年上半年，綠城管理以1727萬平米新簽約規(guī)模位列行業(yè)第一，而且其目前合約總建筑面積1.13億平米，在建面積4914萬平米，項目覆蓋123座城市……就憑借綠城管理這些數(shù)據(jù)，即便放在房地產(chǎn)開發(fā)商陣營里，也算巨頭！

??明明早就冠軍霸屏很多年，為何在眼下2023年，尤其是在87多家代建同行瘋狂涌入時，依舊高調(diào)提出要做“中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商?”

??分析下來，這可能源于綠城管理對未來的判斷和自身的期許！

??其一，雖然2022年全行業(yè)新增代建面積破億，代建很火爆，但長遠看，眼下行業(yè)還在發(fā)展初期，1.1億平米也是行業(yè)低位。未來代建行業(yè)既有大發(fā)展，也有大變局。但無論未來如何演變，綠管要在未來代建格局中，依舊要穩(wěn)坐代建一哥，即成為“中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商”！

??其二，中國房地產(chǎn)代建大幕眼下還只是拉開一個序幕，未來代建將是一個“萬億級行業(yè)，近千億級營收”。

??不少研究機構(gòu)都給出共性的“看好”。

??即未來中國房地產(chǎn)市場大概每年有10億平米開發(fā)量，而代建行業(yè)滲透率按照歐美標準應該30%以上，那么，這意味著未來行業(yè)成熟期的規(guī)模高點會達到3億平米，而整個蛋糕大概在3萬億左右！

??回到當下，2022年代建市場才1.1億平米，行業(yè)滲透率6.8%，這也意味未來至少還有3到5倍增長空間。

??代建行業(yè)，堪稱朝陽行業(yè)！

??新問題也來了，高增長行業(yè)下，綠城管理未來目標如何了？

??其三，未來綠城管理希望做中國最大房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商，市占率保持在20%左右，合約面積破2億平。

??盡管綠管在代建早期已連續(xù)7年市占率超22%，但隨著后來者強勢進入代建，理論上綠管市占率是下降的，但未來綠管繼續(xù)市占率20%其實看似無變化，但實質(zhì)對新增面積增長提出了更高要求。

??一方面，年度新增要翻倍。按照10億平米*30%滲透率*20%市占率計算下來，未來綠管年度新增簽約面積將達6000萬平米。而對比2022年新拓2823萬平米，顯然，未來新拓還得在當下基礎(chǔ)上再“翻倍”。

??另一方面，總合約面積翻倍。在2022年綠管總合約面積首次破億后，2023年提出力爭突破2億總合約面積的新目標。只不過綠管首次破1億平米，用了12年。而下一個1億，應該會縮短很多！

??值得一提的是，在“規(guī)模做大”戰(zhàn)略導向下，綠城管理開始更新發(fā)展觀，就在綠管上市3周年會上，綠城管理提出兩大創(chuàng)新舉措。

??第一、讓天下沒有難做的代建項目。

??綠管把自己壓箱底的代建標準體系濃縮成“代建M登山模型”，免費開放分享給代建行業(yè)，這就好比為代建行業(yè)“統(tǒng)一度量衡。”

??第二、降維蛻變，做“平臺型”代建企業(yè)。

??在老潘看來，這就好比當年房地產(chǎn)經(jīng)紀領(lǐng)域龍頭鏈家，開啟貝殼“平臺型”的升維蛻變。

??比如在投資“去中心”的今天，代建行業(yè)最大的缺陷是代建的撮合交易效率太低。

??即有錢的資本方找不到好項目，而有項目的又找不到匹配的“資本方，代建方”，對此，綠城管理計劃鏈接投資方、委托方、資本方和供應鏈各方“朋友圈”，通過平臺型撮合，為有需求的委托方和項目找到匹配的金融機構(gòu)和資本力量；通過流量整合，實現(xiàn)資產(chǎn)的開發(fā)、變現(xiàn)、持有運營、增值等場景化服務(wù)，提升全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)價值及收益。

??今天的綠管，表現(xiàn)出做房地產(chǎn)代建領(lǐng)域的“貝殼”的跡象。

??比如一方面通過開放標準，真正目的在于普及代建服務(wù)標準，最終提升整個代建行業(yè)的代建服務(wù)效率和標準化水準。

??因為一個行業(yè)缺乏作業(yè)標準，缺乏業(yè)務(wù)標準化，就很難實現(xiàn)代建行業(yè)整體開發(fā)效率的大提升。

??比如平臺化轉(zhuǎn)型之后，綠城管理就是力圖提升代建行業(yè)的交易效率，降低交易成本，而且未來代建企業(yè)之間不是簡單的競爭關(guān)系，而是“競合、雙贏、多贏”。

??顯然，綠城管理做中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商，探索平臺型生態(tài)模式，降低整個代建行業(yè)的鏈接成本、交易成本，這是一條“難且正確”的道路。

??2，金地做“優(yōu)”

??金地管理——利潤賦能者、創(chuàng)效優(yōu)等生

??代建經(jīng)營專家，為委托方利潤賦能

??如果說綠城管理“做大戰(zhàn)略”，更多是基于“行業(yè)趨勢、先發(fā)優(yōu)勢”的一個戰(zhàn)略選擇。那么金地管理“做優(yōu)戰(zhàn)略”，更多則是基于“效益導向”。

??沒有高效益，就不能談做優(yōu)。

??即面向委托方創(chuàng)造增量價值，利潤賦能，最大化成就客戶。

??對比下來

??綠城管理發(fā)展觀是面向行業(yè)的“市場領(lǐng)先”邏輯，打的是“規(guī)模牌”，

??而金地管理則是面向委托方“價值創(chuàng)造”的邏輯，打的是“效益牌”。

??應該說，兩大龍頭發(fā)展導向并沒有對錯好壞，更多是依據(jù)自身基因、資源的匹配性選擇。但從成長路徑看，卻成就了代建模式的不同風景！

??問題也來了，以做優(yōu)，以效益為導向的金地管理，到底是一家什么樣的企業(yè)？

??金地管理，又憑什么能為委托方打出一手漂亮“效益牌”？

??1，代建先行者：率先提出N多“行業(yè)首個服務(wù)力模型”

??當下87家代建選手中，金地管理是“行業(yè)先行者”。

??起步最早，2006年金地管理就開啟了首個代建項目，而后2018年在彼時大多代建業(yè)務(wù)還在房企部門級存在時，金地率行業(yè)之先成立面向代建賽道的獨立平臺公司——金地管理，并快速實現(xiàn)“公司化、市場化、規(guī)?；?zhàn)略化”跨越式發(fā)展。

??成立5年，金地管理就連續(xù)5年成為代建行業(yè)3強。

??跨越式發(fā)展的金地管理，不僅僅規(guī)模領(lǐng)先，更是“代建行業(yè)N多服務(wù)標準的開創(chuàng)者”。

??正如三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣標準。金地管理2018年公司化市場化初期就迅速完成了代建業(yè)務(wù)體系0到1的沉淀，并率行業(yè)之先提出代建運營體系。

??比如2019年在行業(yè)率先提出了代建運營的“金地版”代建共贏G體系。

??比如2021年提出代建行業(yè)首個“二元能力”模型。

??其一，服務(wù)力，代建的本質(zhì)是服務(wù)，建立信任關(guān)系的核心能力取決于如何做好服務(wù)。

??其二，專業(yè)力，即價值創(chuàng)造的能力。

??開發(fā)能力不等于代建能力，金地管理建立適配代建的專業(yè)能力，為委托方創(chuàng)造價值，成為“利潤賦能者，創(chuàng)效優(yōu)等生”。

??比如2022年，在提出二元能力之后，金地管理又進一步深化提出行業(yè)首個服務(wù)力“金三角”模型。即

??面向委托方打造的代建行業(yè)首個信息管理平臺“委托方駕駛艙”，

??業(yè)內(nèi)首個服務(wù)指南白皮書“委托方服務(wù)白皮書”

??行業(yè)首個針對服務(wù)質(zhì)量的立體評價體系“代建服務(wù)質(zhì)量體系”。

??“金三角”模型初衷就在于解決委托方服務(wù)痛點而設(shè)，因為中小委托方大多缺乏專業(yè)話語權(quán)和資源，而大型代建企業(yè)往往“店大欺客”，服務(wù)透明度、決策權(quán)以及委托方的過程訴求等都響應和解決有限，最終無奈解約頗多。

??據(jù)說，2023年11月，“服務(wù)金三角”又將升級更高標準的2.0版本。

??應該說，“服務(wù)金三角”的提出為行業(yè)代建服務(wù)能力體系化的建設(shè)提出了更高標準，也讓金地管理整體服務(wù)能力在行業(yè)領(lǐng)先。

??2，堪稱“最講效益的代建企業(yè)”

??如果綠城管理是代建行業(yè)“最講規(guī)模”的企業(yè)，那么，金地管理就是代建行業(yè)“最講效益”的企業(yè)！

??尤其面對激烈的行業(yè)競爭，金地管理總經(jīng)理蔡戈鳴提出：

??“保持差異化競爭能力，為委托方創(chuàng)造更好的效率、效益，這對金地管理至關(guān)重要，金地管理的代建優(yōu)勢最終體現(xiàn)在“理科金地”精打細算的開發(fā)經(jīng)營能力上，未來金地管理致力于成為“代建經(jīng)營專家”?！?/p>

??面向不同委托方，不同項目業(yè)態(tài)，金地始終如一做委托方項目“效益”的賦能者，把關(guān)者，落地者！同時，憑借“代建效益”的穩(wěn)定輸出，金地管理代建項目復訂率、合作續(xù)簽率在業(yè)內(nèi)也是領(lǐng)先。

??“最講效益”代建企業(yè)，這不僅僅是一句口號，更重要的是金地管理有一個“真講效益”的考核體系。

??在金地管理內(nèi)部最大考核權(quán)重中，金地竟將內(nèi)部團隊、項目組的薪酬激勵機制直接與委托方“效益結(jié)果”直接掛鉤。

??也就是說委托方項目只有好效益、利潤高，那么金地管理相應團隊收入才會高。

??一榮俱榮，一毀俱毀，這一套頂層設(shè)計，確保了金地管理全國任何一個服務(wù)團隊都以委托方效益實現(xiàn)為先！

??如果說考核獎懲只是實現(xiàn)了績效牽引，那么，基于7大模塊的“項目創(chuàng)效”則是能力體系的支撐。對此，金地分別在“設(shè)計端、進度端、成本端、營銷端、合規(guī)端、品質(zhì)端、資源端”進行全方位發(fā)力，最終實現(xiàn)了考核體系、能力體系上全方位為委托方創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營效益！

??能夠交付，能夠合規(guī)，能夠售罄，在金地管理看來只是代建基本功，關(guān)鍵核心還是要為委托方“賺錢”，空賺“吆喝”可不行。

??比如在溫州的“金地濱海未來社區(qū)”項目，是浙江溫州首個省級新建未來社區(qū)，今年7月逆市開盤，面對諸如項目所處板塊認知度低、營銷費用限定、周邊同質(zhì)化產(chǎn)品密集等難題，金地團隊通過精準研判，整合多方資源，挖掘板塊價值，精研營銷策略，開盤當日就去化了174套，單日銷售額達到5.9億，去化了近85%，創(chuàng)造了近兩年以來當?shù)厥袌鍪组_去化率最高的記錄，在當今銷售低迷的市場下行期尤顯難得。

??同樣的增效創(chuàng)效案例，金地管理比比皆是！

??3，TOP10的“產(chǎn)品力利器”！

??代建高品質(zhì)，首先源于高品質(zhì)適銷的產(chǎn)品力。

??金地管理，繼承了TOP10金地集團產(chǎn)品系的優(yōu)點并針對委托方進行定制化創(chuàng)新，最終在獲得行業(yè)稀缺產(chǎn)品力大獎的同時，也獲得“去化，銷售，利潤”的出色成績。

??在行業(yè)下行，銷售低迷的2023年，金地產(chǎn)品力面向改善時代到來再度推陳出新。針對過往9大標準產(chǎn)品系列進行升級，打造出“歐陸”、“中式”和“現(xiàn)代”三大產(chǎn)品風格6大產(chǎn)品系列，更寬泛，更針對滿足不同消費價值觀、不同家庭生命周期的客戶需求。

??由于站在巨人肩膀上，金地管理在“集團領(lǐng)先產(chǎn)品標準化”指引下，對當?shù)匾?guī)范及政府執(zhí)行標準進行充分研判，對地方市場及客戶需求進行調(diào)研匹配，對產(chǎn)品細節(jié)進行適應性打磨和適配，在成本可控的情況下，最大限度提高項目產(chǎn)品競爭力。

??比如由金地管理代建的金地·玖峯悅項目，憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計及成果，榮獲“2023繆斯設(shè)計金獎”與“2023TITAN地產(chǎn)獎金獎”，并以高出片區(qū)核心競品15%的售價和單日來訪量突破片區(qū)上限的優(yōu)秀表現(xiàn)，摘獲片區(qū)銷冠，成為產(chǎn)品和銷售“雙冠王”。

??4，精選好項目，才有好收益

??代建，也將“投資”為王。

??金地管理強調(diào)：“精選好項目，才有好效益，特別是位于核心區(qū)位的項目，能夠有價值挖潛的空間，能夠更好地應對市場挑戰(zhàn)，是實現(xiàn)效益的基礎(chǔ)。”

??為了保證效益，金地管理精選位于一線和強二線城市，身處核心區(qū)位，且市場供求關(guān)系良性的項目，本質(zhì)來說，“城市與區(qū)位的優(yōu)選”，是金地管理創(chuàng)造高效益的“底盤”！

??也因此，這些年金地管理新拓項目持續(xù)向高能級城市集中，并形成代建行業(yè)首屈一指的區(qū)域布局結(jié)構(gòu)。

??怎么做到的？

??其一，新拓項目持續(xù)向高能級城市集中。比如2022年金地管理新拓項目一二線城市占比高達84%、同樣，在2023年新簽約項目中，位于一二線城市的項目對應的簽約面積占比達80%以上。其二、區(qū)域深耕能力強，當?shù)刭Y源聚焦，人才團隊充沛，能高效高質(zhì)開展業(yè)務(wù)：金地管理在深圳、東莞、溫州、南通、上海、成都、西安、天津、杭州、青島等近20座城市的代建項目數(shù)量均超過3個。

??5，直營團隊，保證“效益”可兌現(xiàn)

??今天代建還處于行業(yè)快速成長期，所以大多代建企業(yè)都在“沖規(guī)模”，希望快速做大“塊頭”，也因此，采用加盟模式、采用城市合伙人模式，采用平臺模式……這樣的好處是快速實現(xiàn)規(guī)模擴張，但缺點就在于加盟或合伙機構(gòu)，短期往往缺乏代建嫡系、直營團隊的專業(yè)度，代建服務(wù)品質(zhì)，代建目標兌現(xiàn)度都存在短板，最終導致期初效益目標無法實現(xiàn)，甚至導致2023年地產(chǎn)代建圈“半路解約”事件頻繁。

??金地管理，是“最講效益”的企業(yè)，而且規(guī)模上奉行“穩(wěn)中有進”的導向，也因此，金地管理無論任何區(qū)域，任何項目都采用“直營模式”，都是理科金地的專業(yè)員工，在全國任何一個項目都能按照“金地標準”專業(yè)化輸出，甚至極少團隊不滿意個案也能馬上更換團隊。

??堅持直營，是創(chuàng)造效益的“組織保障”！

??3，華潤做“活”

??華潤置地：做“活”一個新城片區(qū)

??運營前置：擅長“片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)”

??政府代建，是代建版圖一個關(guān)鍵陣營。

??短期看，眼下住宅市場銷售低迷，商業(yè)代建顯著承壓，而政府代建相對收益穩(wěn)定，尤其十四五期間每年新增1.2億平米的保租房更是需求大爆發(fā)；

??中長期看，65%的城鎮(zhèn)化還將繼續(xù)深化，城市公建、片區(qū)升級，產(chǎn)城融合的代建代運營需求同樣巨大，而且加大保租房發(fā)展的新一輪房改也形成又一利好……

??這些都意味著，政府代建在未來會形成一股巨大的“訂單需求”！

??政府代建的領(lǐng)導者，當屬央企華潤置地！

??最新2023年1~9月代建企業(yè)新增建面排行榜中，華潤置地以新增1192萬平米位居行業(yè)第二。

??不僅僅是面積領(lǐng)先，老潘更要強調(diào)的是華潤置地的能力領(lǐng)先和資源領(lǐng)先。

??眾所周知，華潤置地是代建領(lǐng)域公認的市政綜合配套“無冕之王”。

??在城市謀劃上，更是擁有 “城市生態(tài)專業(yè)構(gòu)建者”、“政府長期有影響力的共謀共建者”、“端到端的片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)運營者”3大實力標簽。

??從2009年深圳灣體育中心“春繭”體育館的代建代運營開始，華潤置地開啟了片區(qū)統(tǒng)籌規(guī)劃、建設(shè)、運營的“南山模式”范例。

??依托旗艦產(chǎn)品“萬象城”大型綜合體高品質(zhì)建設(shè)運營理念經(jīng)驗延展到城市大型文體場館高效率、高品質(zhì)代建代運營的創(chuàng)新實踐，依托華潤置地旗下住宅、商業(yè)、辦公、酒店、康養(yǎng)、文化體育、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、長租公寓等8大多元業(yè)態(tài)，華潤置地形成了政府代建領(lǐng)域領(lǐng)先的金字招牌——即

??以大型文體場館為核心的片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)模式！

??老潘要強調(diào)的是——僅僅是普通文體場館代建，其他代建選手也能完成，但更關(guān)鍵的難題是，是否敢于挑戰(zhàn)特大型文體場館代建？是否能再度盤活文體場館等資產(chǎn)的運營，最終“激活、做活、做火”一個新城片區(qū)發(fā)展？后者才是難點，政府需求點。

??總結(jié)下來，華潤置地政府代建，為何能領(lǐng)先？老潘總結(jié)為2點

??領(lǐng)先1：特大型文體場館打造力。

??華潤置地代建雖然也涉及商業(yè)綜合體，辦公購物中心、住宅等市場化代建，但占比很小，目前核心還是以政府代建、尤其基于大型文體場館片區(qū)統(tǒng)籌代建為主要代建模式。

??首先，華潤置地代建占位高，體現(xiàn)鮮明央企社會責任感。

??比如出道即高峰——華潤置地代建，圍繞“國家倡導、政府所需、華潤所能”去展開高品質(zhì)代建，強調(diào)秉承“華潤基因”，既服務(wù)國家戰(zhàn)略方向，又兼具市場效率。

??比如西安全運會是西安自1949年以來舉辦的最大規(guī)模的全國性賽事，對此，華潤置地對西安賽事保障要求是“國際標準、絕對安全、萬無一失、完美保障”。

??其次，代建進度上“使命必達，甚至提前到達”，整體打造了“快、好、省、規(guī)”的代建綜合能力！

??通常一個大型體育場館建設(shè)周期要四年，而華潤承接的深圳灣體育中心從開工至竣工移交開始籌備測試賽，只用22個月。同樣的是西安一帶一路標志性工程西安奧體中心，華潤置地僅用33個月高品質(zhì)建成了138萬平米場館，工期比同類工程縮短一年多，再次刷新國內(nèi)紀錄

??其三，輸出“國際標準、高品質(zhì)效果”。

??讓代建人驚詫的是，華潤代建的西安三中心

??參建單位多達378家，累計進場工人超10萬人，工地現(xiàn)場最高峰有20000多人同時施工，2400余輛升降車、1000余臺吊籃、78臺塔吊、200余臺各型起重設(shè)備同時使用，各類施工材料更是多不勝數(shù)……

??但華潤置地憑借全價值鏈精細化代建管理，實現(xiàn)了高效有序的調(diào)度能力和國際標準的代建品質(zhì)！

??西安全運會舉辦前一個細節(jié)故事是，華潤置地為了確保主火炬塔點燃后不熄滅，代建團隊不惜動用消防車模擬極端暴雨天氣，經(jīng)過多輪反復測試，保證萬無一失。

??領(lǐng)先2：把大型文體場館和片區(qū)做“活”。

??華潤置地代建掌舵人燕現(xiàn)軍表示：“用投資和運營的理念幫政府高品質(zhì)代建，這是華潤置地代建最大的特點?！?/p>

??華潤置地致力于構(gòu)造先進營銷、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、安全運營、成本領(lǐng)先的會展營運系統(tǒng)，打造集大眾健身、文娛活動、精品賽事、會議展覽、主題商業(yè)等于一體的復合體驗，最終讓場館“活起來”、“火起來”。

??運營結(jié)果更震撼。

??比如深圳灣體育中心自2011年正式投入賽后市場化運營，形成了場租、商鋪出租及大眾健身主要收入來源，2014-2015年，該項目持續(xù)位列同類型場館運營收入全國  第一。

??如何做活、做火文體場館和片區(qū)？

??燕現(xiàn)軍表示：“其實，體育會展場館的運營邏輯與酒店、商場是相通的，核心是兩手抓。

??其一，要運營前置，珍惜片區(qū)每一平方米，在項目建設(shè)初期就將賽后運營前置考慮，結(jié)合運營需求配置項目的運動設(shè)施及配套商業(yè)，最終實現(xiàn)使用功能價值最大化。

??其二，高度市場化，圍繞競技體育、文化演出、大眾健身打造組合業(yè)態(tài)，場館交給市場化企業(yè)運營更講效率、效益，通過市場化運作有效提高場館利用率，真正解決場館依靠政府補貼及場館使用效率不高的痛點?！?/p>

??大型文體場館，不只是建個漂亮的殼，全國眾多大型體育中心、文體中心閑置或者低效利用，不能實現(xiàn)盈利，每年還要補貼上千萬，老百姓也很少能參與其中，而華潤置地片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)代建代運營一體化，做活一個新城片區(qū)，真正實現(xiàn)讓場館“活”起來，讓新城片區(qū)“火”起來，這也正是華潤置地政府代建頻頻被全國重點城市政府場館新區(qū)屢屢受邀合作的前提！

??截至目前，華潤置地片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)成果豐碩，而且都是大手筆。

??在大本營深圳，華潤置地承接了超200個政府代建項目。

??在重大代建項目上，比如已有代建代運營項目包括深圳灣體育中心、西安奧體中心、成都東安湖體育公園、西安國際足球中心等，目前還正在負責無錫、廣州的大型場館建設(shè)。此外，還有國家科技傳播中心、西安長安云及長安樂、成都科學館、深圳灣文化廣場等文化藝術(shù)科技場館的代建！

??小結(jié)

??的確，代建行業(yè)，已逐步進入“三國爭霸”時代！

??不同的頭部代建企業(yè)都在擴充自己的規(guī)模，迭代自身商業(yè)模式，增強自己的競爭優(yōu)勢。雖然長遠看，代建行業(yè)仍存在巨大變數(shù)，但中短期看，兩大趨勢又是明確的。

??其一，強者恒強趨勢還將繼續(xù)。

??今天乃至未來，代建行業(yè)集中度將遠遠大于開發(fā)行業(yè)集中度。比如

??重資產(chǎn)開發(fā)跑道，未來是10強爭霸賽、多頭并舉的發(fā)展格局，

??輕資產(chǎn)代建跑道，未來則是3強爭霸賽、三強領(lǐng)先的格局。

??其二、代建洗牌會很慘烈。

??“機會性、被動性”進入代建行業(yè)的選手大部分將會走弱，未來只有擁有清晰領(lǐng)先戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的代建選手才能持續(xù)增長，而缺乏競爭優(yōu)勢和差異化生存打法的中小代建選手，也將無奈退席。

??未來代建風云，既是波瀾壯闊，也將驚心動魄！

??專注為地產(chǎn)行業(yè)提供建設(shè)性深度好文，閱讀更多請看

??2024年，樓市能復蘇嗎？

??再來大力度救市，別指望了

??融創(chuàng)，憑什么成“化債模范生”？

??華潤置地PK中海地產(chǎn)

??房地產(chǎn)行業(yè)還有希望嗎？

??代建行業(yè)的“密鑰”，金地找到了